從保定徐水縣境內(nèi)107國(guó)道西側(cè)，沿著大午集團(tuán)自己修建的一條水泥路走4公里，就到了大午城。這里曾經(jīng)是一塊沒人要的荒地，如今依然偏遠(yuǎn)得連保定城里的出租車司機(jī)都不愿意去。然而，孫大午在此建設(shè)的大午城卻已經(jīng)初具規(guī)模，生活、娛樂、教育等設(shè)施一一俱全，而且未來周圍7個(gè)村莊近一萬(wàn)名村民，也將陸續(xù)遷到大午城，政府還為此給了1000畝土地來做規(guī)劃。大午集團(tuán)就扎根在這個(gè)沒有圍墻的村莊里。目前，在集團(tuán)兩千多名員工中，有1500多人是周圍村里的村民。大午集團(tuán)為他們帶來了生產(chǎn)方式的改變，隨之將是他們所企盼的生活方式的改變。
　　2008年年底，在大午集團(tuán)第三次董事會(huì)成員選舉大會(huì)上，孫大午的弟弟孫二午競(jìng)選董事長(zhǎng)的承諾是集團(tuán)產(chǎn)值四年翻兩番，從3億元增長(zhǎng)到12億元。結(jié)果，2011年大午集團(tuán)年產(chǎn)值突破10億元，預(yù)計(jì)2012年可達(dá)到12億元。管理這樣一個(gè)迅速壯大的企業(yè)，大午集團(tuán)實(shí)行的是“情義管理”。這種管理體系被孫大午認(rèn)為是大午集團(tuán)最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　和為貴
　　何謂情義？孫大午先給出了一個(gè)簡(jiǎn)單的答案：“和為貴。”體現(xiàn)在公司內(nèi)部，就是企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體。
　　孫大午強(qiáng)調(diào)，家族企業(yè)的“情義”重點(diǎn)不在“情”，而是定在“義”上。所謂“情”，就是兩人眼睛對(duì)視；所謂“義”，則是兩人眼睛朝向一個(gè)方向。這種“情”可以是上下級(jí)關(guān)系的對(duì)視，比如下級(jí)向上級(jí)要待遇，后者說已經(jīng)給了不少了，由此形成的爭(zhēng)、搶就是一種對(duì)視。但如果上級(jí)碰到這種情況，說“可以，但這個(gè)錢我給不了，我們一起向外面掙”，這時(shí)“你要得多高都不要緊，因?yàn)槟阋�得高，就向外掙得�?rdquo;。像這樣把對(duì)視的“情”轉(zhuǎn)化為同向的“義”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也就好當(dāng)了。
　　在孫大午看來，用情義對(duì)員工進(jìn)行正確引導(dǎo)和教育，能讓他們自覺地去勞動(dòng)、創(chuàng)造，也就是說員工認(rèn)為這家企業(yè)與自己有關(guān)，就會(huì)熱愛它。對(duì)于開放式的大午集團(tuán)而言，這種出于“大午人”的熱愛而導(dǎo)致的責(zé)任感尤其重要。比如，集團(tuán)的物資在很多地方都有堆放的，但讓孫大午自豪的是很少發(fā)生丟失的事情，甚至員工看到外人偷拿的行為，還會(huì)主動(dòng)去制止。這說明，情義的紐帶已經(jīng)讓員工把自己的利益與企業(yè)的利益緊緊聯(lián)系在一起。而在另外一些企業(yè)，情況卻截然相反，孫大午舉了一個(gè)“螞蟻啃死大象”的事例：在一家鐵釘廠里，工人都用工作服往外裝鐵釘賣錢，后來工廠裝了監(jiān)控設(shè)備，大家就從墻頭往外扔，最后這家企業(yè)垮掉了。
　　事實(shí)上，每個(gè)員工都與企業(yè)有一種有機(jī)的聯(lián)系，這不僅僅是拿到手的工資。就企業(yè)而言，孫大午認(rèn)為“有些情義化的東西必須做到”。比如大午集團(tuán)強(qiáng)制規(guī)定下屬的11家子公司、22家工廠為員工每年加15%的工資。再如大午集團(tuán)2011年開始實(shí)行內(nèi)保制度，3年以上工齡的員工可以自愿加入，目前加入人數(shù)為六七百，超過了員工總數(shù)的三分之一。假設(shè)一名員工的月工資為3000元，則每年集團(tuán)出3000元、員工自己出1500元，都計(jì)入員工養(yǎng)老賬戶。孫大午計(jì)算道，如果一名員工從三十幾歲開始就加入內(nèi)保，那么到60歲退休時(shí)就可能有四五十萬(wàn)。值得一提的是，該筆資金記在工會(huì)養(yǎng)老基金專用賬戶上，并且每年按6.6%年息計(jì)息，利息也納入內(nèi)保資金使用。除了這種覆蓋面比較廣的內(nèi)保制度，大午集團(tuán)還有專門針對(duì)老師的社保制度，以及面向即將退休員工的退養(yǎng)制度。
　　任人唯忠
　　對(duì)于大午集團(tuán)的員工而言，自己與企業(yè)結(jié)成的是一個(gè)利益命運(yùn)共同體，領(lǐng)導(dǎo)好就跟著領(lǐng)導(dǎo)干，不好就用手投票，把這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)選下去，而不是用腳投票，自己走人。然而對(duì)于家族成員而言，企業(yè)則首先是一個(gè)命運(yùn)共同體，兩者息息相關(guān)。孫大午說，外人可能看到他的親人、家屬或者有關(guān)系的人都得到重用，其實(shí)是因?yàn)樗麄兛煽浚�信任度高。所以私營(yíng)企業(yè)，表面看起來是任人唯親，其實(shí)質(zhì)是“任人唯忠”，誰(shuí)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，企業(yè)就重用誰(shuí)。“集團(tuán)不斷提高工資待遇，提高福利，包括內(nèi)保制度的實(shí)行，在某種意義上都是對(duì)員工忠誠(chéng)的獎(jiǎng)勵(lì)，就是在打造企業(yè)的利益命運(yùn)共同體。”
　　孫大午也時(shí)常感動(dòng)于干部員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。集團(tuán)總經(jīng)理劉平曾經(jīng)受到過兩次大的處罰，在前段時(shí)間被彈劾時(shí)卻說：
　　“我可以不當(dāng)總經(jīng)理，就是當(dāng)一個(gè)工人，我也不離開大午集團(tuán)。”這也讓孫大午確信劉平能夠在這里立足，并且逐步成長(zhǎng)。溫泉城總經(jīng)理張平每月都可以用200張溫泉票來協(xié)調(diào)各方關(guān)系，可她自己的父親和孩子去洗溫泉都是自己掏錢買票。車隊(duì)司機(jī)姚會(huì)來盡管犯錯(cuò)被通報(bào)，卻也沒有走。孫大午表示自己格外看重這樣具有堅(jiān)守忠誠(chéng)之心的員工。
　　然而，忠誠(chéng)也是動(dòng)態(tài)的、變化的，因?yàn)檎T惑時(shí)刻存在。因此，孫大午提出“用人要疑、疑人要用”。他直言：“企業(yè)家期望的德才兼?zhèn)涞娜瞬牛�其�?shí)是沒有的，一個(gè)人在被提拔時(shí)通常是可靠的，后來因?yàn)樾湃味�放松了�?duì)他的監(jiān)督，在誘惑面前就會(huì)變壞。”所以，孫大午在企業(yè)中實(shí)行三權(quán)分立，他所任監(jiān)事長(zhǎng)的監(jiān)事會(huì)，主要職責(zé)就是制度監(jiān)督和道德監(jiān)督。比如，孫大午并不考核董事會(huì)、理事會(huì)的利潤(rùn)指標(biāo)，也不關(guān)心他們分配多少利潤(rùn)，卻在乎不同級(jí)別的分配比例，尤其會(huì)考慮底層員工。
　　人心通天
　　在談及情義管理這種頗具東方色彩的方式時(shí)，孫大午指出，大午集團(tuán)管理的基礎(chǔ)是法理，在儒家思想中其實(shí)兩者皆存在——“禮之用，和為貴”。在他看來，儒家中的禮（理）與西方的契約是相通的。
　情義管理在西方企業(yè)中也不缺乏，其中一個(gè)典型就是福特公司。亨利·福特（Henry Ford）率先在美國(guó)實(shí)行了八小時(shí)工作制，這之前最少的工作時(shí)間為九小時(shí)；在他的工廠里，工人工資平均一人一天5美元。那時(shí)候的5美元是什么概念？當(dāng)時(shí)小孩上學(xué)，包括吃、住、學(xué)費(fèi)、文化用具等一周的全部費(fèi)用，只要2美元就足夠了。而且，當(dāng)時(shí)的平均日薪為2.5美元。福特提出要制造人人買得起的汽車，并且最終將一輛汽車的價(jià)格從七八百美元降低到260美元，這意味著其工廠的工人只要工作兩個(gè)月就能買一輛。
　　孫大午在對(duì)集團(tuán)青年干部培訓(xùn)時(shí)以福特為例，指出后者事業(yè)能做大的原因在于單純地想著實(shí)現(xiàn)自己的愿望，而不是想著賺錢。所以，大午集團(tuán)酒業(yè)公司的口號(hào)是“打造讓老百姓喝得起的五糧液”。孫大午頗為得意地說，曾經(jīng)有十幾位安徽評(píng)酒專家把100元一瓶的孫氏家酒誤認(rèn)為是千元的五糧液。但他強(qiáng)調(diào)大午集團(tuán)不以盈利為目的，而以發(fā)展為目標(biāo)，就像福特把本可以賣到七八百美元的汽車定價(jià)在兩三百美元，孫氏家酒也不會(huì)賣高價(jià)。
　　在孫大午看來，企業(yè)要掙錢太容易了，但為了掙錢而去組織企業(yè)，肯定無法長(zhǎng)久地掙錢。如果企業(yè)想可持續(xù)發(fā)展，引領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)的一定是思想文化。不過，作為大午集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，他也承認(rèn)就連自己的弟弟和兩個(gè)兒子都無法理解并全盤接受自己的思想。孫大午有一次對(duì)孫二午開玩笑說：“你這么著急掙錢干嘛？“孫二午則很委屈地回答：“我不掙錢，我干嘛當(dāng)董事長(zhǎng)？”
　　在談及這件事情的時(shí)候，孫大午意味深長(zhǎng)地說：“人心通天。”在他看來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)需要“人”的“心匠之運(yùn)”與“天”的“造化之秘”完全融合。
　　人止為企
　　人止為企，企業(yè)管理是對(duì)人的管理。而且，孫大午并非去監(jiān)督人的惰性、賊心，而更愿意釋放員工的這一面人性，看其怎么處理。“企業(yè)小的時(shí)候是自己的，等企業(yè)大了，就變成我給大家打工。我就想你要偷就偷，偷的也是你自己的。”
　　以前當(dāng)他還是董事長(zhǎng)時(shí)，允許干部和業(yè)務(wù)員晚到兩小時(shí)、早走兩小時(shí)，但他發(fā)現(xiàn)并沒有多少人會(huì)借機(jī)鉆空子。還有一項(xiàng)沿用至今的制度是集團(tuán)的公車可以私用，高層從來不過問，一切發(fā)自良心。企業(yè)給員工信任、尊重，后者就會(huì)以信任回報(bào)。比如大午集團(tuán)規(guī)定干部可以存休，但是到年底作廢，有些人存了二三十天的假期，寧愿最終浪費(fèi)也不休息。據(jù)說在大午集團(tuán)很多干部都沒有上下班的概念，都是工作到自己心里踏實(shí)了才下班。為什么他們會(huì)把工作當(dāng)成自己家里的事情去做？大午集團(tuán)秘書處相關(guān)人士解釋說，因?yàn)楦刹砍�了有授�?quán)，還有確權(quán)。確權(quán)的含義就是“這個(gè)權(quán)力就是他的，誰(shuí)也無法干涉。在他的權(quán)力范圍內(nèi)，即使他做錯(cuò)了，你也不能制止，更不能處罰”。這就是“誰(shuí)當(dāng)家誰(shuí)就是老板”的含義。當(dāng)然，如果他決策失誤，造成了重大損失，即使領(lǐng)導(dǎo)免不了他，他也會(huì)被員工選下去。
　　“你給他信任的時(shí)候，他就會(huì)自覺地尊重自己，這就是我說的企業(yè)管理。”然而這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的胸懷足夠大，孫大午承認(rèn)，自己也是從實(shí)踐中成長(zhǎng)起來的，所以對(duì)于不同于自己做法的現(xiàn)任董事長(zhǎng)，他能忍住不發(fā)言。飼料公司經(jīng)理不久前向?qū)O大午說起一位給大午送了二十年麩皮的山西供應(yīng)商，這位供應(yīng)商說，之所以跟大午合作這么長(zhǎng)時(shí)間，是因?yàn)槎�十年前他送麩皮時(shí)，路上常常被小偷偷走幾包貨，但孫大午總是按照貨單上的數(shù)量算錢，不讓他吃虧。“現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)從實(shí)踐中感知這些情義化的事情，無論我說還是不說，這個(gè)企業(yè)都存在這樣的底蘊(yùn)。”孫大午對(duì)此很自信。
　　所以，除非一個(gè)月一次的例行碰頭，他才會(huì)提醒弟弟。前不久孫二午主動(dòng)提到收到十塊錢的禮要申報(bào)的規(guī)定，孫大午對(duì)這個(gè)問題的不同看法已經(jīng)憋了一年多，即反問：“申報(bào)到哪一層才算為止呢？難道送到我這兒，就算為公了？既然企業(yè)是大家的，就不能這樣做。”
　　一旁的秘書則提了一個(gè)具體的例子：某子公司的業(yè)務(wù)員收到別人送的兩瓶香油，沒有申報(bào)，但是給公司公用了。孫大午表示，這樣做可以，一是明二是白，而且就該自己處理掉。秘書又問：“你原來說道德問題不是小問題，要小題大做，看來這里面還是存在一個(gè)度的問題？”“公開了就不是道德問題。”“怎樣叫公開？”“一般各子公司都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組，五到七個(gè)人，只要這個(gè)小組知道了就可以。一人為私，兩人為公，但是就算公了，你也不能私用，如果大家用了或者用來創(chuàng)造收益，只要是‘白’，就不算道德問題。”
　　孫大午說這樣的爭(zhēng)論每時(shí)每刻都在發(fā)生，這很正常，因?yàn)槎际枪�說公有理、婆說婆有理，只有在“爭(zhēng)”中才能產(chǎn)生公平和正義。但是，孫大午更愿意提倡“競(jìng)而不爭(zhēng)，競(jìng)的是服務(wù)、價(jià)格、質(zhì)量，這是長(zhǎng)久的，爭(zhēng)的是一時(shí)。正如‘一時(shí)強(qiáng)弱在于力，千古勝負(fù)在于理’所言，力就是博弈和較量，而理是長(zhǎng)久的”。
　　“競(jìng)是同向的，爭(zhēng)是反向的。”孫大午說，比如大午集團(tuán)規(guī)定企業(yè)收入增長(zhǎng)部分的15%作為獎(jiǎng)勵(lì)，要是原地踏步，只能拿到6%，這就是鼓勵(lì)大家去競(jìng)，而不是爭(zhēng)。這與情義是相通的。在情義管理的引領(lǐng)下，大午集團(tuán)也正朝著孫大午設(shè)想的方向邁進(jìn)。