“8020”法則也會失靈 如何有效利用“雙變量規律”

 Long long ago，具體講就是百年前寧靜的那個夜，一個叫做帕累托的外國老頭兒發現了一種奇特的現象---80%的社會財富被20%的人所擁有，而其余80%的人只占有20%的財富。
　　經濟學中這種不平衡性，后來被總結概括為家喻戶曉、婦孺皆知，人人拿來說事的“8020”法則。
　　也稱為帕累托效應、最省力法則、不平衡原則、二八定律、重點法則等等。
　　作為意大利著名的社會學家和經濟學家，帕累托一生建樹頗多，但真正讓他名垂青史、被后人念念不忘的，卻是這個簡單而充滿哲理的法則。
　　其后的一個世紀，在人們的追捧與演繹中，“8020”法則無處不在、無所不能。
　　社會學家認為：80％的罪行是20％的罪犯所為；心理學家認為：80%的智慧集中在20%的人身上；教育學家認為： 80％的教育資源給了20％的兒童。
　　甚至有好事者總結，離婚率的80％是由那些20％的人多次離婚造成的，那些不斷再婚又離婚的人們，讓大家對婚姻的持久性產生了莫名其妙的悲觀。
　　在企業界，“8020”法則更是得到了無數次的印證。
　　20％的產品創造了80％的銷售額，20％的客戶為企業帶來了80％的收益，20%的管理產生了80%的效果。
　　“8020”法則之所以如此重要，就在于它告訴人們，不是所有的事情都同等重要。
　　簡單講，就是抓住事物的主要矛盾，可以讓你從事倍功半的“地獄”跨越到事半功倍的“天堂”。
　　但如同任何一種管理理論一樣，“8020”法則也不可能萬試萬靈、包治百病。
　　對其無限制的濫用，很容易產生狹隘與偏激，這已成為當今許多中國企業的隱含之傷、致命之癥。
　　 “8020”引發幼稚病
　　舉一個咨詢實踐中的案例。
　　Z企業，把“8020”法則奉若天條，老總每天最常說的詞就是“尖刀效應”。
　　這很好理解，打仗進攻要靠尖刀部隊取得突破，企業管理則要通過尖刀效應抓住重點。
　　他經常問下屬的問題是，什么是你的尖刀？
　　看似簡單的一句話，卻是蘊含禪意、暗有機鋒。
　　往往有如當頭棒喝、醍醐灌頂，會讓那些準備不足的副總與總監們張口結舌、冷汗直流。
　　是啊，企業工作千頭萬緒，何者為輕、何者為重？如果只有精力做好一件事，那么哪一項工作才是重中之重？
　　“尖刀效應”實際上是“8020”法則的中國“山寨版”，頗有異曲同工之意。
　　在決策者看來，管理就是有所為、有所不為，抓住了最主要的一個矛盾，其他問題迎刃而解。
　　在中國的企業界，持這種觀點的恐怕不在少數。
　　只是，各位看官請慢，現實中，企業的主要矛盾真的只有一個嗎？
　　還以Z企業為例，雖然他們很好地運用了“8020”法則，但發展速度卻始終不如人意。
　　讓我們看看其行為方式，或許就可以揭開這個謎底。
　　比如，當Z企業覺得凈利潤不足時，他們認為一定要抓住最主要的矛盾，那么壓縮各種費用就自然而然地成為了核心工作。
　　召開了一次次財務調整會，預算一減再減。最后，連能帶來業績增長的廣告、促銷費用也砍掉大半，導致銷售下滑，企業凈利潤進一步惡化。
　　實際上，稍微有一點管理常識的人都知道，企業凈利潤來源于兩個方面，一是開源增加銷售業績，二是節流降低成本費用。
　　企業成本費用具有一定剛性，不可能無限度壓低。如果不能保證開源，那么節流就成為了無稽之談。
　　在這里，主要矛盾不是決策者想像中的一個，而是兩個，并且二者之間具有連帶關系。開源與節流，互相影響、互相制約、互為因果、缺一不可。
　　“貓走不走直線，要看老鼠走不走直線”。
　　當企業遇到的問題是由兩種或兩種以上原因構成時，考慮問題就不能再用“一根筋”式的直線思維了。
　　否則就成了瞎貓，就一定逮不到耗子。
　　現實中我們發現，對“8020”法則的錯誤解讀，會導致企業行為偏執、失去平衡，患上幼稚病。
　　用Z企業老總自己的話講，就是感覺總是“跑偏”，做什么事都過頭兒，所以頻繁出現“過猶不及、欲速不達”的問題：
　　企業強調銷售業績，員工就一直做到傷害顧客滿意度的程度；企業強調采購成本，員工就一直做到損傷供應商關系的程度；企業強調渠道滿意度，員工就一直做到出賣企業利益的程度。
　　上述問題讓企業頗為頭疼，但總是一錯再錯。
　　在中國企業中，濫用“8020”法則，就容易形成這種顧頭不顧尾的“鴕鳥思維”。
　　當企業用“大躍進”式的狂熱“把一件事做到極致”時，常常尷尬地發現要么怎么做也做不好，要么做好了卻對全局利益損害更大。
　　事實上，企業就像在高速公路上奔跑的汽車，掌舵者的操控思維十分重要。
　　如果只抓一條主要矛盾，就相當于開車時經常急打方向盤，不是過左、就是過右。這樣，行進路線就變成在公路上劃“S型”，無形中多跑了很多冤枉路。
　　別人跑一百公里，你要跑二百公里，這樣的企業發展速度怎么能快得起來呢？
　　而一旦沒能適時調整，還很容易開出公路、掉到溝里，那樣損失就會更加慘不忍睹。
　　正確的方式是，目視前方、微調方向，始終兼顧左右的平衡。
　　而要做到這一點，必須具備全方位的視角與辯證思考的能力。
　　“8020”法則是否可以包打天下、包治百病？關于這一點，西方的學者們其實早有不同看法。 典型的例子就是長尾理論（The Long Tail）的出現。
　　隨著網絡時代的來臨，美國人克里斯·安德森提出顛覆“8020”法則的長尾理論，其核心觀點為：“非主流產品”雖然個體所占據的市場份額較小，但由于數量龐大，其總體市場份額會超過“主流產品”。
　　簡單講，就是一座鐵礦的價值會超過幾塊金子（尤其是原材料不斷上漲的今天）。
　　這樣的例子正在越來越多的涌現。
　　在全新的商業模式下，許多IT企業的利潤不再依賴傳統的20%“優質客戶”，許許多多原先被忽視的客戶，由于他們數量驚人，成長潛力巨大，正在成為新的關注焦點，足以讓企業掙得盆滿缽滿。
　　Google就是“長尾理論”的受益者。
　　以占據了Google半壁江山的AdSense為例，它面向的客戶是數以百萬計的中小型網站和個人。這些群體的價值按照以往的觀點簡直不值一提，但是Google通過為其提供個性化定制的廣告服務，將這些數量眾多的群體匯集起來，一舉奠定領先格局。
　　從中我們可以得到一些思考。
　　雖然從普遍性上看，“長尾理論”不如“8020”法則覆蓋面更寬、更為廣泛。但至少可以證明一點，就是“8020”法則并非放之四海皆準，有其相對性和局限。
　　那么如何豐富和完善“8020”法則呢？
　　筆者以為，用“雙變量規律”去思考問題，未嘗不是一種有益的嘗試。
　　在現實中我們發現，大多數問題都是由兩種主要因素引發的，其解決方案也要從兩種變量去綜合考慮。
　　比如，如何管理好企業的員工？
　　方式很多，但歸根結底，無非是“態度”與“能力”這兩個最主要的變量。
　　有了這種思考方式，解決問題的路徑也就會十分清晰。
　　態度上的提升，涉及到企業文化、團隊建設、績效激勵、管理溝通等方面；
　　能力上的提升，則應從招聘把關、從培訓著手，建立學習型組織、實行換崗與輪訓。
　　但不管怎樣做，核心是兩個變量。有能力沒態度不行，光有態度沒有能力，對企業發展也沒有意義。
　　再如，怎樣使企業健康成長？
　　還是兩個核心問題，經營與管理。
　　沒有好的贏利模式與營銷技巧，企業的經營上不去，當生存都出現問題時，管理就是空中樓閣，就會無所憑依；而只抓經營忽視管理，發展后勁就會缺失，最終必然影響企業前進步伐，經營成為短期行為，企業失去長遠動力。
　　推而廣之，社會生活的諸多方面問題，其實背后都有雙變量矛盾的影子。
　　比如，學習如何取得好成績？
　　還是兩個主要矛盾。一是要努力，二是要有正確的方法。
　　努力太多而方法不對，結果不會好；只會方法而不肯下功夫，成績也上不去。
　　筆者以前曾經提出過類似的觀點，這就是“雙變量規律”在日常事物中最為普遍，一個問題抓住最主要的兩個矛盾一般就足夠了。
　　如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關，什么又都無關，反而找不到具體的原因。
　　而如果只找出一個原因呢？那么就會犯“偏執狂”的毛病，光知道在一個因素上下文章，最終離最佳結果越去越遠。
　　必須注意的是，雖然要注意兩個主要矛盾，但對于不同個體，在不同環境下，其權重也會有所差異。
　　有時，二者權重是“八二”或“九一”的關系，這種情況下，可以直接簡化為“8020”法則。
　　換言之，做好了第一重要的事，就可以達到80分以上，取得優秀或良好的結果，這時候，當然可以有所放棄。
　　但從概率上講，更多時候兩種矛盾的影響是“七三”或者“五五”的比例，這時候只做好某一項就不可以了，必須二者兼顧。否則，就可能得到不及格的成績。
　　千百年來，國人崇尚中庸思想，其實中庸就是“雙變量規律”的一種特例。
　　在此情況下，兩種主要矛盾是“五五”的關系，既不能偏左、也不能偏右，對兩個方向的關注要賦予同等精力。
　　知道矛盾有主次之分，這是“8020”法則帶給我們的啟示，符合哲學的基本概念。
　　但知道矛盾相生相克、此消彼漲，這是“雙變量規律”提供的新思路，同樣是哲學思想的體現。它告訴我們辯證地看待問題，矯枉過正、過猶不及。
“雙變量規律”的應用
　　明確了前面所講的概念，企業管理中問題一下子清晰了許多。
　　Z企業老總在向下屬發布命令時，學會了正確表達自身意圖的方法：
　　u 預算方面：“壓縮費用的同時不能損害銷售業績，能帶來增長的有效費用不能省，不能帶來增長的無效費用必須降”；
　　u 渠道方面：“代理商滿意度提高的同時還要注意企業成本，花錢提高滿意度的工作要做，不花錢提高滿意度的工作更要做好”；
　　u 人力方面：“招聘員工數量提升的同時必須關注質量，招聘多少人重要，但招聘到什么樣的人更為重要”。
　　費用與業績，滿意度與成本，數量與質量，當決策者采“雙變量規律”去思維時，企業進入有序發展、均衡發展的狀態。
　　這種“復合式”的指令既使下屬在工作中有所側重，又不至于“熊瞎子掰苞米，撿一穗丟一穗”，各級干部與企業心有靈犀、與領導配合默契。大家通俗地稱之為“雙刃劍效應”。
　　這至少證明了一種觀念的轉變，不能“把一件事做到極致”，否則物極必反，無異緣木求魚。
　　從“尖刀效應”到“雙刃劍效應”，看似簡單的一種轉變，卻是企業脫胎換骨、浴火重生的新起點。
　　其實，對“雙變量規律”的理解，往往還可以引申到其他領域。
　　有員工認為，個人職位的提升也是只抓住兩個變量即可。
　　其一是工作的業績，其二是與領導的關系。
　　業績好、關系差不一定能得到提拔；關系好、業績差恐怕也是升職無望。
　　但不同企業，潛規則各異：
　　u 多數外企：“業績”與“關系”是八二開的比例，只要做出成績，不愁無人賞識；
　　u 多數民企：“業績”與“關系”是五五開的比例，既要表現能力，還要表現忠誠；
　　u 部分國企：“業績”與“關系”是二八開的比例，關系處不好，業績再高也沒用；
　　在這里，“雙變量規律”還給我們帶來了更深層次的思考。
　　對每一個希望當將軍的士兵而言，他們在升職道路上投入的精力是有限的，往往花時間去做業績，就沒有時間處關系；反之，總想著與領導處關系，那么在業績上就自然前進乏力。
　　魚與熊掌不可得兼，但簡單地舍魚而取熊掌，也不是一個好主意。
　　那么，如何取得個人投入產出的最大化？
　　如何在這兩種此消彼漲的因素中，找到最佳回報點？
　　恐怕真是要根據不同環境、不同個體來制訂具體策略才行。
　　按照不同性質企業形成的不同潛規則，你也許就會找到初步的答案。
　　企業面臨的經營問題、管理問題也同樣如此，往往也同樣需要對兩種主要矛盾判斷權重。
　　一般情況下，中小企業經營問題更突出，要占到六分、七分的權重。在這一階段，要從贏利模式、贏利能力上取得突破性進展；
　　而一旦成長為大型企業，管理問題權重比例上升，經營問題下降到三分、四分的權重。這時候戰略梳理、組織調整、流程優化、薪酬績效等方面的工作就要成為重要議事日程。
　　我們可以看到，“雙變量規律”覆蓋面相當廣泛，這應該也是符合事物正態分布概率的。
　　對于所有困擾人們的問題，大致可以劃分為三類：
　　極少數問題，是由幾種甚至幾十種因素共同影響造成的，這用長尾理論可以解釋。這時候我們事無臣細，哪一點照顧不到都不行，只能通過量的積累帶來質的變化。可以簡單概括為“聚沙成塔、集腋成裘”式的問題。
　　還有少數問題，是只有一種因素造成的，這用“8020”法則解決更為恰當。這時候我們只要抓好一個關鍵環節，其他問題實際無關大局。可以簡單概括為“抓大放小、有舍有得”式的問題。
　　但更為普遍的問題，是由那些兩種互相影響的因素造成的，這時就候需要辯證的思維，需要用“雙變量規律”去解讀，單獨做好哪一方面都于事無補，而且可能做好了這一項，會使那一項變得更差，形成“蹺蹺板”式的按倒葫蘆起了瓢，那么“和諧發展、與時俱進”就成為最好的解決方式。
　　說來說去，一不小心，又說回到中國人自己這里。
　　但在當今中國經濟飛速發展的今天，我們為什么不能也為世界管理理論做出一份貢獻呢？ 沒有這個道理。
　　讓我們為中國式的管理智慧而歡呼！
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