企業(yè)發(fā)展的歷史表明，每有一家企業(yè)成功打入市場(chǎng)，就有約四家企業(yè)失敗。經(jīng)驗(yàn)不足的新興企業(yè)遭遇失敗不足為奇，但許多久經(jīng)歷練的企業(yè)和經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家也在新市場(chǎng)鎩羽而歸，這就很不應(yīng)該了。不管怎樣，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和戰(zhàn)略學(xué)家們通常一致認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的成功因素包括：時(shí)機(jī)、相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言自身的規(guī)模，以及協(xié)調(diào)利用配套資產(chǎn)的能力等。此外，還要詳細(xì)分析市場(chǎng)進(jìn)入決策所涉及的范圍和重要程度，包括從地區(qū)擴(kuò)張、新產(chǎn)品開發(fā)到多元化經(jīng)營(yíng)等全部?jī)?nèi)容。
　　但認(rèn)知偏見（即管理者在信息處理方式上出現(xiàn)的系統(tǒng)性錯(cuò)誤）經(jīng)常為市場(chǎng)進(jìn)入決策帶來災(zāi)難。
　　首先，大多數(shù)管理者在面對(duì)艱難的決策時(shí)，會(huì)完全依賴內(nèi)部視角，即：過分關(guān)注正在處理的個(gè)案。這一傾向阻礙了他們根據(jù)先前的市場(chǎng)進(jìn)入行為從外部視角來看問題，甚至還阻礙他們根據(jù)常見的成功預(yù)測(cè)因素來評(píng)估企業(yè)面臨的各種機(jī)會(huì)。
　　其次，在分析過程中，由于認(rèn)知偏見，管理者常常高估企業(yè)能力的重要性，高估潛在市場(chǎng)的規(guī)模，或認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)對(duì)自己進(jìn)入市場(chǎng)的行為做出任何反應(yīng)。錯(cuò)誤的估計(jì)會(huì)造成嚴(yán)重的后果。例如，啤酒業(yè)巨頭百威公司欲實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)而進(jìn)入零食業(yè)，這一行動(dòng)威脅到了菲多利公司的“立體脆”薯片系列產(chǎn)品，百威低估了菲多利公司的反應(yīng)，因而遭遇了失敗。還有，百代公司在 CAT 掃描儀這一激動(dòng)人心的醫(yī)學(xué)創(chuàng)新設(shè)備上投資失敗，其原因也正是因?yàn)榘俅�高估了自己在這個(gè)新市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)低估了通用電氣、西門子等老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。
　　幸運(yùn)的是，一些切實(shí)可行的措施可以幫助管理者在做出市場(chǎng)進(jìn)入決策時(shí)避免認(rèn)知偏見。例如，可利用客觀的成功預(yù)測(cè)因子來建立參照系，即其它企業(yè)在過去做出的一系列類似決策的案例。
　　在對(duì)內(nèi)部視角分析進(jìn)行更為貼近現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)時(shí)，參照系提供的可比較數(shù)據(jù)非常有價(jià)值。（英國(guó)政府部門早已使用參照系預(yù)測(cè)法來預(yù)測(cè)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的成本費(fèi)用，由公共工程專業(yè)人士組成的美國(guó)規(guī)劃協(xié)會(huì)也公開倡導(dǎo)使用參照系。）此外，其他一些方法也可以提高企業(yè)內(nèi)部視角的質(zhì)量，如競(jìng)爭(zhēng)博弈練習(xí)、行業(yè)生命周期研究，以及正式要求組織內(nèi)不同部門的管理人員參與重要決策等。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，如果能將有力的外部視角與改進(jìn)后的內(nèi)部視角（更準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)的價(jià)值定位、企業(yè)能力、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)份額與收入、成本等）相結(jié)合，那么將極大提高市場(chǎng)進(jìn)入決策的成功幾率。