人手不足時，誰來擔任產品經理？
　　買家認可了打樣的產品，但量產后質量卻不達標，怎么辦？
　　產品在生產過程中，不同批次的產品質量不一樣，如何解決？
　　產品在生產過程中，質量和交期之間如何權衡？
　　如何在設計階段保證產品的質量？
　　這些問題在中小制造企業(yè)的生產和質量管理中屢見不鮮，今天的市場競爭如此激烈，產品同質化嚴重，在同樣的價格條件下，誰能保證產品質量的穩(wěn)定性，就能獲得更高的客戶滿意度。在2016年1月22日世界經理人舉辦的《質量突破提升之路》培訓課程上，揚智咨詢公司華南區(qū)CEO李學軍深入淺出地用生動的企業(yè)案例，解答了這些來自環(huán)球資源客戶企業(yè)代表們的疑問。
　　李學軍指出，中小企業(yè)在人手不足的情況下，可以培養(yǎng)管理型研發(fā)人才來擔任產品的項目經理，并給他機會深度參與銷售環(huán)節(jié)，以解決研發(fā)與市場營銷脫節(jié)的問題。“戴明領導力管理十四條”能很好的幫助制造企業(yè)老板和高管應對今天復雜的競爭環(huán)境，
　　高質量不能依靠檢查
　　在回答“產品在生產過程中，不同批次的產品質量不一樣”的問題時，李學軍指出，70%的產品質量是由質量策劃決定的，要通過加強產品批生產前的準備工作，加強生產中的控制工作，及加強產品生產完成后的質量復查及售后服務工作，先把流程問題解決好，才能做好產品批生產過程的質量控制。
　　很多企業(yè)在生產過程中，常常會依靠大規(guī)模檢查去提高產品質量，這完全是一種亡羊補牢的做法，無效而且昂貴。檢查、扔棄、降級、返工都不是改進系統(tǒng)過程的正確方法，想要保證產品的高質量，就要從源頭開始努力，只有持之以恒地改進生產和服務系統(tǒng)，改進質量和生產能力，才能持續(xù)減少成本開支。當質量不到位時，檢查總比不檢查好，而檢查也只可能是唯一可用的方法，但損失已造成，有的無法彌補，有的可以返工但仍會增加開支。有些企業(yè)獎勵質量檢查人員多發(fā)現(xiàn)缺陷，但是這樣做往往對企業(yè)管理十分有害，容易質檢員與生產線工人之間造成對立關系，甚至激化矛盾。
　　豐田建立了立即暫停的“拉燈”制度以解決問題，從一開始就重視品質管理的文化為核心的生產原則。為了讓員工放心的拉安燈線，豐田把問題視為機會，甚至會鼓勵犯錯誤的員工，因為他們讓問題得以暴露，從而為徹底解決提供了機會。同時，最大的改進來自系統(tǒng)內工作人員的頭腦，學習是員工和公司明日生存的保障，要在企業(yè)內部建立鼓勵學習和自我提高的企業(yè)文化，讓每個人為了明天，把學習和自我提高教育計劃放在重要的位置。
　　遠離“低價”的供應商
　　戴明原則中的第四條建議，要結束只以價格為基礎的采購習慣。因為沒有質量的低價格是沒有意義的，低質量會導致產品品質下降，所以整體成本開支上升是不可避免的結果。公司一定要與供應商建立長遠的關系，并減少供應商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應商及其產品的質量，這樣可以減少整體成本開支。
　　要做到這一點，李學軍教給大家“通用汽車供應商管理16步法”，他指出，前8步供貨前的管理方法大部分企業(yè)已經操作得很到位了，但是，更重要是的供貨后的8步管理，其中做得最好的就是蘋果公司。
　　談到蘋果的供應商管理，供應鏈管理專家劉寶紅認為，蘋果的每一個產品都堪稱完美無瑕的藝術品，表面上看是設計的成果，每一個完美的細節(jié)背后都是供應商數(shù)不清的汗水。華為的Mate 7導入后需求大增，其供應鏈沒法及時響應，造成長時間的短缺。表面上看這是供應鏈管理沒做到位，其實是之前做產品需求計劃時，對產品大賣、成為爆款的情況缺乏預計，當然就缺乏切實可行的應對方案。在蘋果的新產品導入中，雖然不時有“饑餓營銷”的情況，但短缺的解決速度就快多了。
　　庫克成為蘋果CEO后，先圍繞業(yè)務目標做計劃，再圍繞計劃做執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的反饋來調整計劃。好的供應鏈既會干活也會計劃，通過算賬把自己與公司的財務結果掛起鉤來。通過分析各種開支，承諾成本的目標，與營收目標一起生成公司的利潤目標。這時候，供應鏈早已超越與供應商討價還價的階段，成為說著公司的財務語言、確保公司財務績效的主力。
　　蘋果的成功再一次證明，一個公司光有好產品還不夠，如果沒法把質量做上去、把成本做下來，再好的產品也沒辦法贏得市場競爭；只有好產品加上好的供應鏈管理，企業(yè)才能從優(yōu)秀到卓越。