服裝、玩具、電器、電力設備……，中國制造的產品，源源不斷地走出國門。5S、6西格瑪、精益生產、柔性制造……，眾多新的生產管理理念也從大洋彼岸撲面而來，改變著中國的制造業(yè)。中國的制造廠商如何有選擇地運用，又如何將它們本土化？帶著這個問題，本刊采寫編輯日前專訪了寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱寶鋼股份）和廣州松下空調器有限公司（簡稱廣州松下）。

    一家國企，一家外企，這是兩個值得關注的案例。他們是正在騰飛的中國"制造業(yè)巨龍"的代表：

    在美國國際鋼鐵動態(tài)組織最近評選出的全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)中，寶鋼股份位居第五，超過日本新日鐵、美國鋼鐵公司和世界粗鋼產量最大的Arcelor等國際老牌鋼鐵企業(yè)。該公司還獲得了2001年中國質量管理獎，并位居榜首。 2002年1-8月，廣州松下的出口實現(xiàn)了飛躍，僅銷往日本本土的空調器就達到了30多萬臺，相比較2001年的5萬臺，實現(xiàn)了600%的增長，內銷也遠超去年全年銷量。 

"龍頭"：戰(zhàn)略優(yōu)先

    越來越多的中國企業(yè)意識到，企業(yè)的各項運營活動都必須以實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標為出發(fā)點和歸宿點。制造業(yè)也不例外。 寶鋼股份由寶鋼集團發(fā)起創(chuàng)立之后，分析了全球鋼鐵業(yè)的趨勢、各個先進企業(yè)以及自身的情況，提出了"建成全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)"的戰(zhàn)略目標和"跨越式趕超"的經營戰(zhàn)略。制造運營在寶鋼股份這個聯(lián)合制造的大型企業(yè)中無疑具有舉足輕重的地位，更是以公司整體發(fā)展戰(zhàn)略馬首是瞻。 

    為此，該公司啟動了"企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新工程（ESI）"，首先以產銷系統(tǒng)為突破口，開始了七大業(yè)務流程再造。 

    產銷系統(tǒng)的重組，打破了原來制造部門和銷售部門相對分割的局限，使公司管理幾年前就開始的從"以產品為中心"向"以客戶為中心"的轉移，最終得以有效實現(xiàn)，大大地提高了對客戶的響應速度。 

    在微觀基礎層次上，也就是在制造工廠，該公司實施了具有6西格瑪特征的精益生產，以貫徹、落實并推動ESI工程乃至整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 

    雖然ESI工程涉及寶鋼股份整個經營運行大系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)，但它更多地體現(xiàn)在公司的職能部門這個中間層次上。雖然沒有人會懷疑精益生產和6西格瑪這兩項管理實踐可以運用于公司的方方面面，但在現(xiàn)階段的寶鋼股份，只在制造工廠實施精益生產，并把6西格瑪?shù)囊恍┻m當方法有機地應用到精益生產當中去。

    這樣，從制造的視角望去，寶鋼股份的制造運營中，上有公司戰(zhàn)略，中有業(yè)務流程再造為核心的ESI，下有6西格瑪特征的精益生產。適當?shù)闹圃炖砟钊谌氲竭m當?shù)慕M織層次中。 

    同寶鋼股份用戰(zhàn)略引導制造一樣，廣州松下抓住了公司整體戰(zhàn)略調整之后制造方面的主要問題。 

    中國加入WTO之際，松下集團迅速作出全球戰(zhàn)略調整，將其創(chuàng)建的廣州松下定位為全球性戰(zhàn)略生產基地。結合公司的實際，廣州松下發(fā)現(xiàn)制造的管理重點在于庫存和成本管理。于是，該公司不遺余力地應用最有效的庫存和成本管理的理念和方法，取得明顯的成效。 
"龍脊"：優(yōu)化物流 

    寶鋼股份的ESI工程是以物流為中心，進行業(yè)務流程重組和組織再造。對產銷系統(tǒng)而言，物流就是制造的脊梁骨。該公司負責生產制造的副總經理趙周禮說道："我們是一個制造企業(yè)，所謂資金流、信息流，都是物流的反映，最終實實在在的還是物流，因此我們選擇了以物流為中心。" 

    出于同樣的原因，廣州松下主推的"零庫存"管理，也是首先從優(yōu)化其物流供應鏈開始。

    為了提高公司生產物流與營銷物流面向客戶的響應能力和速度，寶鋼股份對產銷系統(tǒng)的整個組織結構進行了調整，把直接和客戶打交道的部門全部集中到銷售部。 

    于是，原屬運輸部的出廠中心、生產部的合同室、原來同銷售部同級的營銷處等等，其職能劃歸銷售部。這樣，凡是客戶需要的事情，就首先在銷售部得到應答。 

    這種組織再造改變了寶鋼股份的制造運行模式。現(xiàn)在，銷售部門取代了生產部門，制訂幾乎全部的生產計劃。"這標志著公司從生產主導型向市場導向型的轉化，在轉化過程中，又強調了市場與現(xiàn)場的有機結合，"該公司銷售部副部長謝衛(wèi)東說道。 

    寶鋼股份的生產計劃，除了日計劃是由生產部門做的以外，年計劃、季計劃、月計劃、周計劃都是銷售部來做。銷售部把工廠的生產能力和市場的需求結合起來分析，尋找兩者的最佳平衡點，制訂成計劃后征詢生產部門的意見進行修改定稿，然后由生產部門制訂和調整日計劃加以實施。 

    謝衛(wèi)東這位生產出身的銷售部長說："在過去，要找到市場和現(xiàn)場之間的最佳平衡點是很難的，因為分成兩個獨立的部門，每個部門都會有自己的想法。而現(xiàn)在就能比較有效地解決生產與銷售這對矛盾。" 

    通過ESI整合，寶鋼股份的庫存下降了25%，出廠周期則下降17.6%。 廣州松下對供應鏈管理的優(yōu)化，首先也是表現(xiàn)在生產計劃的改變。按副廠長嚴英仕的說法，一是轉變生產計劃理念，二是提高生產計劃精度。 

    以前的生產計劃是按照產品-銷售-在庫（PSI）的管理方式制定的，產品的在庫是導致資金占用的一個主要因素。現(xiàn)在強調"零庫存"，因此，生產計劃理念變成了ISP。 

    現(xiàn)在的ISP管理是隨時以庫存為基礎，結合市場銷售情況，以恰好滿足市場出貨需求為前提，制定和調整工廠的生產計劃。 

    以前的生產計劃是粗線條的月計劃，現(xiàn)在通過與銷售部門的交流與協(xié)商，變更為周計劃。通過強化與銷售部門的信息交流，及時掌握市場動態(tài)，把握產品的銷售及在庫情況，與銷售部門實現(xiàn)"日日情報交流與共享"，并以此來調整生產計劃。 

    此外，實現(xiàn)多批次小批量的采購方式，以防止因計劃變更而導致庫存的增加，同時也節(jié)省了倉庫空間。 
 
"龍鱗"：精益生產 

    精益生產是減少浪費、提高效率和增加靈活性的一副良方。寶鋼股份在制造工廠實施精益生產，達到了一點一點地摳的程度，取得了很好的成效。 

    以熱軋廠為例，定修恢復時間是指定修前所有設備停機準備及定修完成后重新恢復開機的過程，原來每次定修恢復時間平均在3小時，通過對恢復工作過程每個動作進行分析，發(fā)現(xiàn)設備掛牌（安全、消防等）工作是在定修過程中，到有關部門拿牌、掛牌的方式，這樣就占用了部分施工時間（施工方要等待掛牌完畢后才能開始進行檢修）。 現(xiàn)在采用了精益生產中的單分換模技術，也就是通過分析每個動作與中心活動的密切程度，把一些可以在定修前完成的工作，放在定修外從而減少對定修時間的占用，提前一天將掛牌工作準備好。另外通過建立施工網(wǎng)絡圖，優(yōu)化停機、水、電和開機的順序，縮短恢復時間1小時，每年共有20次，年效益720萬元。

    企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新部是寶鋼股份具體實施推進ESI工程的部門。來勇是該部門專門派駐熱軋廠參與實施精益生產的干部，他對此感觸很深："我們過去認為的浪費一般是物的浪費，而對時間和行為的浪費關注不夠，也沒有具體的方法去描述和分析這種浪費。現(xiàn)在實施了精益生產以后，我們對浪費的概念有了全方位的了解，知道如何最終把浪費歸結為企業(yè)的財務信息，對分析浪費對企業(yè)的影響以及提高信息透明度，吸引投資者來說都很有幫助。" 一般認為精益生產與6西格瑪是兩個不同的概念、兩套不同的方法，寶鋼股份卻創(chuàng)造性地推進帶有6西格瑪特征的精益生產。 也就是說，對基礎性的和日常性的重復發(fā)生的問題，該公司采用精益生產的方式來解決，而對一些跨部門的重點、難點問題，則通過6西格瑪?shù)南到y(tǒng)方法來解決。6西格瑪方法強調的是項目管理，所有問題的解決都是通過一個項目的形式來實施。這樣，寶鋼股份就把精益生產和6西格瑪糅合到公司的制造管理當中。

    通過實踐6西格瑪?shù)腄MAIC（Define-Measure-Analyse-Improve-Control）系統(tǒng)解決問題的路徑與基于事實和數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析改善方法，寶鋼股份首批黑帶培訓項目已經初顯成效：有的產品的熱軋工序降級率從4.7%下降至 2.5%，每年可降低的質量成本約400萬元人民幣；有的成品的庫存下降幅度達到51%。 

"龍睛"：多方對標 

    與"跨越式趕超"經營戰(zhàn)略相適應，寶鋼股份在多個層面實施了對標的舉措。對標，就是盯住世界的領先實踐并與之看齊。寶鋼這條"中國巨龍"的眼睛，就緊緊盯著國際競爭對手。

    其實，該公司在制訂發(fā)展戰(zhàn)略過程中對國際先進鋼鐵企業(yè)的分析，就采用了對標的思想。ESI工程的實施在很大程度上也是源于對標目前世界上最有競爭力的鋼鐵企業(yè)。而在制造實踐層面上，對標的活動更是頻繁，對標的對象也不限于一家企業(yè)。 

    趙周禮說道："所有指標的最好水平不可能集中在一家企業(yè)，寶鋼股份多方對標，就是力圖在一定時間實現(xiàn)經營指標的全面超越，從而實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標。" 

    于是，該公司要求各部門根據(jù)各自的實際情況開展對標分析工作，并且將此納入日常生產經營分析工作之中，制定具體措施，縮小與國內、外先進指標間的差距。 
對標工作首先在公司的生產、質量、成本等領域展開，其中在生產領域里，主要體現(xiàn)在工藝、技術指標的對標，以能源生產為例，世界范圍內的衡量指標主要有噸鋼綜合能耗、噸鋼耗電、噸鋼耗水等指標與浦項等國外領先鋼鐵企業(yè)的相同指標對比，從而發(fā)現(xiàn)寶鋼在節(jié)能技術和設備上的欠缺，將彌補這種欠缺作為下一步能源管理的重點。 由于某些客觀原因，寶鋼股份在實施對標的過程中也遇到了一些困難。主要體現(xiàn)在： 

    一是國外先進鋼鐵企業(yè)管理方面的指標作為一個企業(yè)的經營秘密很難得到，因此目前對標主要集中在生產工藝和技術領域，管理領域較難展開，即使拿到了指標，也都是幾年前的指標，不能反映這些企業(yè)目前的實際水平，指標的時效性不強。 

    二是由于統(tǒng)計口徑不一致，因此在具體對標時，容易有偏差，不能真實反映寶鋼和所對標企業(yè)間的能力對比。

    三是在發(fā)達國家，鋼鐵工業(yè)已是夕陽產業(yè)，需求和供應都相對萎縮，而中國還是鋼鐵生產和需求大國，市場形式較好，使某些指標失去可比性。 

    為了克服這些難點，寶鋼股份采取多種措施，力求對標工作的科學性。 

    一是建立專門機構如情報信息中心與戰(zhàn)略研究室，分析主要競爭對手的各方面信息。

    二是通過與行業(yè)咨詢中介機構建立長期友好關系，獲取中介機構的第三方數(shù)據(jù)，獲得第三方對寶鋼股份和主要競爭對手的客觀評價。 

    三是加強與國外同行的聯(lián)系，定期開展對等的企業(yè)領導層次和技術層次的互訪交流，了解對方的數(shù)據(jù)和口徑。 

    四是通過互聯(lián)網(wǎng)絡、行業(yè)會議獲取公開資料。

    通過科學有效的對標，寶鋼股份在許多經營指標包括制造指標，超越了一些主要的競爭對手.