隱形冠軍的隊伍不會萎縮
　　《中歐商業(yè)評論》（CBR）：對于消費者來說，很多隱形冠軍的產(chǎn)品往往并不起眼，它們深深隱藏在價值鏈的“后方”發(fā)揮著作用，因而人們通常在最終產(chǎn)品中無法辨認出它們的存在。然而目前，越來越多的制造商積極推進“要素品牌戰(zhàn)略”，從幕后走向前臺，你對這一趨勢如何看待？長期看來，隱形冠軍的隊伍會明顯萎縮嗎？
　　赫爾曼·西蒙（后稱西蒙）：對于那些用戶無法直接看到、在最終產(chǎn)品中“消失不見”的產(chǎn)品，“要素品牌”確實是個令人感興趣的策略，英特爾公司的微處理器和戈爾公司（Gore-Tex）用于戶外服裝的薄膜便是兩個著名案例。然而，這個策略卻不可被隱形冠軍廣泛采用。究其原因，首先在于最終產(chǎn)品生產(chǎn)商的抵制，例如汽車行業(yè)的巨頭們不希望自己的汽車上出現(xiàn)顯眼的配件商標；其次，大多數(shù)元件太微不足道，推行“要素品牌戰(zhàn)略”收效甚微；再次，最終產(chǎn)品生產(chǎn)商即原始設備制造商通常對元件了如指掌，足以分辨好壞，而最終客戶對此卻并不在意。以汽車為例，汽車里有數(shù)不清的配件，最終消費者卻漠不關(guān)心。我并不認為隱形冠軍的數(shù)量會因為要素品牌現(xiàn)象的存在而顯著減少。
　　CBR：你的研究表明，大多數(shù)隱形冠軍能夠較好地應對經(jīng)濟蕭條和經(jīng)濟危機。經(jīng)過了前兩年全球經(jīng)濟危機的洗禮，你所觀察到的隱形冠軍企業(yè)在發(fā)展路徑上出現(xiàn)了怎樣的新特點？
　　西蒙：隱形冠軍當然也不能免受經(jīng)濟蕭條和經(jīng)濟危機的影響，但它們的全球化策略為其提供了分散風險的有效方法。最近的危機表明，世界各地的發(fā)展情況迥然不同。擁有均衡的全球投資組合的公司，尤其是在亞洲占據(jù)很強市場地位的公司，表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只注重區(qū)域發(fā)展的公司。事實證明，全球化是分散風險的有效手段。新興市場順應全球化的趨勢高速增長，風險自動得以分散。全球領(lǐng)先的傳動與控制專家博世力士樂（Bosch Rexroth）就是一個很好的證明。經(jīng)濟危機以前，該公司預測其在亞洲市場的收益會在2018～2020年左右超過歐洲。經(jīng)濟危機之后，該預測在2011或2012年就有望實現(xiàn)。隱形冠軍的收益在全球的分配會日趨平衡，并逐漸擺脫對國內(nèi)市場的依賴。
　　CBR：隱形冠軍的發(fā)展往往表現(xiàn)出明顯的跳躍式軌跡。你認為這種規(guī)律主要和什么因素相關(guān)？所在行業(yè)的破壞性技術(shù)發(fā)展對此影響大嗎？
　　西蒙：隱形冠軍企業(yè)不同于多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。大型企業(yè)多呈持續(xù)性發(fā)展，而對于隱形冠軍企業(yè)來說，重大革新、進入新市場或一次新收購都可能意味著收入的大幅提高。同時，破壞性技術(shù)發(fā)展則可能會給隱形冠軍帶來嚴重風險。輝達（Reflecta）便是一個典型的例子。直至20世紀90年代，輝達一直是幻燈機市場的領(lǐng)軍者。后來，電子投影儀取代了幻燈機，輝達卻未能完成從光學機械幻燈機到電子投影儀的轉(zhuǎn)變，從而在市場上銷聲匿跡。
　　CBR：輝達的案例讓我們知道，不善于應對破壞性創(chuàng)新的公司會遇到威脅。除此以外，還有哪些公司較好地應對了破壞性創(chuàng)新的挑戰(zhàn)而成功轉(zhuǎn)型？
　　西蒙：另一個例子就是輝柏嘉（Faber Castell），這家公司曾是計算尺市場的龍頭。如今的年輕人已不知道計算尺為何物，但直到20世紀70年代末，小學生們還人手一把。僅僅幾年間，計算尺就被電子計算器擠出了市場，輝柏嘉卻仍成功地存活了下來，這多虧了其書寫用品在全球堅實的市場地位。通快（Trumpf）也是一個成功轉(zhuǎn)型的案例，它曾是全球領(lǐng)先的生產(chǎn)商，專門生產(chǎn)機械金屬切削機床，即所謂的步?jīng)_輪廓機。自20世紀80年代末起，機械切割設備開始為激光切割設備所取代，通快于是開始研發(fā)自己的激光設備。這不僅鞏固了其市場領(lǐng)先地位，還使公司得以發(fā)展壯大，在接下來的20年中，公司資產(chǎn)增長至20億歐元。如今，通快不僅銷售機床，還把工業(yè)激光發(fā)展為一項獨立的業(yè)務。
　　新時期的新挑戰(zhàn)
　　CBR：伴隨全球化的日益深入，隱形冠軍會遇到哪些全新挑戰(zhàn)？對那些“非天生”的全球性公司（相對那些“天生”就有全球性特色的公司）而言，應采用怎樣的企業(yè)策略和管理方法？
西蒙：全球化為隱形冠軍帶來了兩大挑戰(zhàn)。第一大挑戰(zhàn)是從一國到另一國的簡單擴張。擴張的瓶頸不是資金而是人員。你需要耗費大量時間去培養(yǎng)能夠在擁有不同文化、不同競爭對手的國家建立并領(lǐng)導分公司的人才。成功的關(guān)鍵要素在于具備長期目標和耐力。“非天生”的全球性公司需要兩或三代才能真正開展全球業(yè)務。第二大挑戰(zhàn)是日益增長的復雜化程度。盡管隱形冠軍多是中等規(guī)模（平均3.25億歐元或4.3億美元），但由于全球業(yè)務的開展，管理變得相對復雜。很多隱形冠軍企業(yè)擁有并管理遍布世界各地的50多家分支機構(gòu)。這需要復雜的管理及控制體系。從財政角度來看，很有必要采取逐步漸進式。隱形冠軍通常無力同時迎戰(zhàn)過多有風險的商務活動，必須小心確保其財政資源的平衡。
　　CBR：對于“非天生”的全球性公司，能否舉一個取得了持久成功的例子，談談它獨特的企業(yè)策略和管理方法？
　　西蒙：我自己的西蒙顧和管理咨詢公司就是一個例子。公司1985年在德國成立后，1996年在美國建立了第一家國外分支機構(gòu)。自那時起，我們每年都設立了一或兩家新的分支機構(gòu)。如今在17個國家擁有23個全資分支機構(gòu)。這是我們所能擔負得起的最快發(fā)展速度。培養(yǎng)出一個能在新國家建立并經(jīng)營子公司的咨詢顧問需要花很長時間，并且新的分支機構(gòu)要達到收支平衡，總得需要一或兩年的時間。子公司成立之初需要母公司的財政支持，因此我們難以承受同時開辦更多的分支機構(gòu)。
　　CBR：隱形冠軍在界定自身的利基市場時，應遵循怎樣的原則？
　　西蒙：對利基市場概念的界定尚沒有唯一標準。與市場營銷文獻中的典型說法不同，利基市場不能僅僅基于客戶群界定，還要在產(chǎn)品或技術(shù)的基礎上進行界定。按照這種方式，一家隱形冠軍專門生產(chǎn)醫(yī)院病床用的床墊，這是個非常特別的利基市場，考慮整個全球市場，市場則相對廣闊。其他界定方式可以是基于分銷渠道，如僅是直銷、或僅是網(wǎng)絡銷售、或僅是經(jīng)銷商銷售，等等。
　　CBR：價值創(chuàng)造深度也是界定利基的標準之一，對此你認為比較出色的做法有哪些？
　　西蒙：關(guān)于這一點，哈森坎普（Hasenkamp）就是個很好的例子。作為全球知名的藝術(shù)品運輸公司，公司一切事務都親力親為。哈森坎普的首席執(zhí)行官漢斯·埃沃德·施奈德說過，其他運輸公司把藝術(shù)品運輸當成副業(yè)，大量借用外部資源，而他們不借用外部資源，而是承擔全部責任，這就是他們在服務質(zhì)量上占有優(yōu)勢的根本原因。我們觀察到，知名奢侈品公司都有著顯著的“價值創(chuàng)造深度”哲學。歷峰集團（Richemont Group）所有的核心產(chǎn)品都自行制造，包括卡地亞、萬寶龍等著名品牌及伯爵、萬國、積家、朗格等名表。萬寶龍最初是精品鋼筆制造商，后進入腕表領(lǐng)域，便立即建立了自己的制表廠。眾多事例說明，正確的定位利基市場是隱形冠軍戰(zhàn)略的一個基礎支柱。
　　CBR：“專注”的經(jīng)營給企業(yè)帶來了好處，然而產(chǎn)品聚焦往往既是優(yōu)勢的來源，也是風險的溫床，而且在市場接近飽和、企業(yè)本身已經(jīng)擁有相當高的市場份額時，隱形冠軍可能會面臨產(chǎn)品多樣化的問題，這在一定程度上改變了隱形冠軍的本質(zhì)。對此你如何看待？
　　西蒙：這確實是過去10年間最重要的發(fā)展之一，我稱之為“軟多樣化”。稱其為“軟”，是因為隱形冠軍緊密圍繞自己的核心業(yè)務開發(fā)新產(chǎn)品。維特根（Wirtgen）是全球領(lǐng)先的路面銑刨機生產(chǎn)商，開發(fā)了能夠壓碎路面可再生材料的鋪路機。在這種情況下，它針對的客戶群不變，只是開發(fā)了新產(chǎn)品。海瑞克（Herrenknecht）是世界領(lǐng)先的隧道掘進設備生產(chǎn)商，為開采地熱能開發(fā)了垂直鉆探設備。在這種情況下，客戶和產(chǎn)品都與從前稍有不同，但新產(chǎn)品仍與過去的產(chǎn)品密切相關(guān)。面對產(chǎn)品多樣化的需求，我對隱形冠軍的建議是：盡可能緊密圍繞自己的核心技術(shù)和/或客戶開發(fā)新產(chǎn)品。
　　新興市場Vs.成熟市場
　　CBR：在中國、俄羅斯、印度等新興市場中產(chǎn)生的隱形冠軍，和歐美成熟市場的隱形冠軍存在怎樣的差異？同一家公司，在新興市場和成熟市場中的開拓方式又有怎樣的顯著不同？
 西蒙：我曾接觸過很多成熟市場和新興市場的隱形冠軍，發(fā)現(xiàn)它們極為類似，每一處隱形冠軍的策略都有著共同的支柱（雄心壯志、聚焦、全球化）。然而，它們的起點卻不相同。新興市場的隱形冠軍通常由較低價格范圍起步，之后慢慢提高。一個典型例子就是中國機械裝備制造商三一集團。相比之下，成熟市場的隱形冠軍通常最初定位高，隨后慢慢降低，例如，紡織機械制造商卡爾邁耶（Karl Mayer）原本只提供最昂貴的紡織機械，如今它的中國工廠也生產(chǎn)價格極具競爭性的型號。許多公司既提供高端產(chǎn)品，也提供低端產(chǎn)品，以同時占領(lǐng)成熟市場和新興市場，這種情況越來越常見。
　　CBR：一些研究數(shù)據(jù)表明，許多德國隱形冠軍企業(yè)比新興市場崛起的對手所占市場份額低，你認為這會成為一種趨勢嗎？
　　西蒙：卡爾邁耶的低價型號幫助它戰(zhàn)勝了中國的強勁對手，贏得了市場份額，甚至在中國重獲市場領(lǐng)先地位。但在許多新興市場，低價競爭者就數(shù)量（單位）而言占有更多的市場份額，但就價值（收益）而言卻未必如此。對于隱形冠軍來說，搶占低價市場甚至超低價市場成為越來越艱巨的挑戰(zhàn)。同時，本地競爭者還在不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，并以舊換新，不斷升級。因此，隱形冠軍同樣需要保護自己的傳統(tǒng)市場。
　　CBR：綜合來講，隱形冠軍的高層領(lǐng)導者往往能夠一方面具備明確的目標，另一方面確保員工有很高的工作積極性。這是否與他們具有的領(lǐng)導風格有關(guān)？比如決定關(guān)鍵問題時比較獨裁，但涉及過程和細節(jié)時則有團體意識？隱形冠軍高層領(lǐng)導者在處理授權(quán)和集權(quán)的關(guān)系時，往往會有怎樣的做法？
　　西蒙：要概括領(lǐng)導風格和領(lǐng)導人個性并非易事。我的經(jīng)驗是，每個領(lǐng)導人都是獨一無二的。然而，隨著公司規(guī)模日漸擴大、公司結(jié)構(gòu)日趨復雜，授權(quán)管理也越來越普遍。隱形冠軍20世紀五六十年代的創(chuàng)始人們與如今更為都市化的領(lǐng)導人們大相徑庭。如今的領(lǐng)導人在現(xiàn)代管理實例中得到鍛煉，在不同國家積累經(jīng)驗，學會了賦予分支機構(gòu)更多的自主權(quán)—這是管理他們龐雜帝國的唯一途徑。
　　CBR：具體而言，如何更加有效地賦予分支機構(gòu)更多的自主權(quán)？
　　西蒙：自主權(quán)的其中一個方面涉及當?shù)毓芾碚摺Ｔ絹碓蕉嗟碾[形冠軍有將其分支機構(gòu)由當?shù)毓芾碚哳I(lǐng)導的政策。這種策略總體上是不錯的，前提是公司在國際化人才的開發(fā)上做足了工作。在工業(yè)稱重、輸送和測量技術(shù)方面全球領(lǐng)先的德國申克公司（Schenck）就施行了這種策略。但申克的做法更進了一步。該集團的總部位于德國，但最近，集團將采礦業(yè)務部的總部遷至北京，因為當今采礦業(yè)的主要業(yè)務在中國。這樣，申克將一個完整的能力中心遷至離其大本營遙遠的地方，從而使得真正的決策權(quán)與市場緊密相連。
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