1995年對(duì)于當(dāng)時(shí)的宏碁掌門人施振榮來說是一個(gè)揚(yáng)眉吐氣的年頭，因?yàn)閲?guó)際化的成績(jī)，他和宏碁的名字在這一年開始頻頻出現(xiàn)在國(guó)際媒體各種評(píng)選的榜單中。在《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》的亞洲年度領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)選拔中，宏碁首度取代臺(tái)塑，成為臺(tái)灣的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)；美國(guó)《商業(yè)周刊》也評(píng)選宏碁為“能夠持續(xù)企業(yè)開創(chuàng)精神的亞洲新巨人”。同樣在這一年，他被本刊（當(dāng)時(shí)叫做《世界經(jīng)理人文摘》）評(píng)為“15位最能創(chuàng)造時(shí)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人”之一。
　　事實(shí)上，當(dāng)年正是由于本刊的率先報(bào)道，宏碁的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)才開始引起廣泛的注意。在那本著名的《再造宏碁》一書中，施振榮這樣寫道：“……因?yàn)檫@個(gè)創(chuàng)新的管理模式，宏碁再次引起了國(guó)際媒體的注意，《世界經(jīng)理人文摘》稱宏碁的這個(gè)策略為‘第四種國(guó)際化模式’，將其與美國(guó)、歐洲、日本的國(guó)際化模式相提并論；哈佛大學(xué)把宏碁列入‘企業(yè)國(guó)際化的杰出個(gè)案’……”
　　宏碁的國(guó)際化模式到底有何獨(dú)特之處，又是如何影響了中國(guó)企業(yè)呢？
　　影響中國(guó)管理之一 國(guó)際化
　　在本刊英文版1994年3月所做的報(bào)道中，宏碁的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)被總結(jié)成以下幾條：管理本地化；當(dāng)?shù)毓蓶|占多數(shù)；按顧客要求組織模塊化制造與裝配；快餐業(yè)式特許權(quán)轉(zhuǎn)讓；通過合資分享利潤(rùn)、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。施振榮仿效快餐業(yè)的做法，讓宏碁在當(dāng)?shù)夭少?gòu)、當(dāng)?shù)亟M裝，快速響應(yīng)顧客需求，并且將至少51％的海外經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的股份賣給當(dāng)?shù)氐暮腺Y合作伙伴，摸索出了一套“全球品牌，結(jié)合地緣”的國(guó)際化方式，這和日本的全球出口商方式、美國(guó)的跨國(guó)公司方式和歐洲的跨地區(qū)方式都不一樣。
　　為了和這種方式相適應(yīng)，宏碁進(jìn)行了一系列的調(diào)整和變革，分散的關(guān)聯(lián)企業(yè)和子公司被賦予了自行決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，企業(yè)總部則退居第二線，不再扮演發(fā)號(hào)施令的角色，而是更多發(fā)揮協(xié)調(diào)的功能，這就是“主從架構(gòu)”。這一系列調(diào)整和變革就是“再造宏碁”。
　　然而這并不意味著宏碁的國(guó)際化道路一蹴而就，從此就可以一帆風(fēng)順了，從之后的實(shí)踐來看，其國(guó)際化道路可謂一波三折。“再造”之后，宏碁一度非常成功，但隨著競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，各地區(qū)運(yùn)營(yíng)規(guī)模不夠的弱點(diǎn)逐漸暴露出來。面對(duì)這種情況，宏碁只得又踏上了變革之路，在1998年將整個(gè)集團(tuán)分解重組為5家次集團(tuán)的“準(zhǔn)二造”不成功的情況下，2000年第四季度，施振榮又開始了更為徹底的“二造宏碁”，“全球品牌、結(jié)合地緣”被“單一公司、單一品牌、單一全球團(tuán)隊(duì)”的“三一”模式取代；主從架構(gòu)基本上仍然存在，但仍有不同，二造之后，總部與區(qū)域總部變成一個(gè)單一的全球團(tuán)隊(duì)；快餐業(yè)模式也有變化，當(dāng)?shù)亟M裝的臺(tái)式電腦數(shù)量受到縮減，改為集中到大的地區(qū)來組裝，甚至交給ODM供應(yīng)商負(fù)責(zé)組裝。通過這次改造，宏碁再一次取得了巨大的成功。
　　施振榮的這些寶貴的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐對(duì)于內(nèi)地企業(yè)家無疑有著很強(qiáng)的借鑒意義，再加上其人有著“師傅不留一手”的開放心態(tài)，樂于分享，陸續(xù)把自己的心得錄之于書，公諸于世，并且和內(nèi)地的企業(yè)家也有較多的交往，所以在臺(tái)灣雖然還有一些企業(yè)家，比如臺(tái)塑的王永慶、臺(tái)積電的張忠謀，論成就亦可與其比肩，但若論起對(duì)于內(nèi)地企業(yè)家影響力，則無人能出其右。
　　華為曾經(jīng)買了一千本的《再造宏碁》，這本書同時(shí)也是柳傳志最喜歡的三本書之一（另外兩本是《道路只有一條》和《只有偏執(zhí)狂才能生存》），施振榮的繼任者王振堂曾經(jīng)說：施振榮寫的《鮮活思維》、《再造宏碁》等書在內(nèi)地都有超過10萬本的銷售數(shù)字，內(nèi)地許多高科技公司的人看這些書，就如同看教科書般劃上密密麻麻的重點(diǎn)，不僅如此，公司內(nèi)部還開會(huì)討論。這些話也許有一點(diǎn)點(diǎn)自夸的成分在里面，但不可否認(rèn)，施振榮的確影響了內(nèi)地一大批管理者。
　　比如柳傳志提起施振榮來就總是贊不絕口，認(rèn)為他屢敗屢戰(zhàn)，最終為臺(tái)灣的IT產(chǎn)業(yè)打出了一條路，非常不容易。而宏碁的經(jīng)驗(yàn)也使得聯(lián)想在國(guó)際化上少走了不少?gòu)澛贰?998年柳傳志率領(lǐng)聯(lián)想高層訪問宏碁，在臺(tái)灣考察了11天，受到了震動(dòng)，以至于返回內(nèi)地之前他們開了一次會(huì)議重新討論公司戰(zhàn)略，最后提出了兩個(gè)問題：第一、現(xiàn)在往海外市場(chǎng)打品牌的方法值不值得做？第二、怎么才能在中國(guó)市場(chǎng)上把品牌做得更好？聯(lián)想邁向海外的腿被暫時(shí)收了回來。
　　今天，聯(lián)想和其他一批中國(guó)企業(yè)已經(jīng)走上了國(guó)際化的道路。施振榮把這叫做探“新礦”，他認(rèn)為柳傳志、楊元慶、李東生、張瑞敏是給他留下印象最深刻的“探礦人”。對(duì)于正在國(guó)際化的道路上艱難跋涉的和更多的準(zhǔn)備走上這條路的中國(guó)企業(yè)來說，研究宏碁得與失，可以讓他們少走一些彎路，少交一些學(xué)費(fèi)。
　　影響中國(guó)管理之二 微笑曲線
　　“微笑曲線”理論是施振榮對(duì)中國(guó)管理的另一個(gè)重要影響，這個(gè)概念被傳播得如此之廣，以至于很多人都不知道它最先是施振榮提出的了。
　　“微笑曲線”其實(shí)也和宏碁的國(guó)際化相關(guān)，當(dāng)年殘酷的競(jìng)爭(zhēng)迫使他深入思考個(gè)人電腦制造流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的附加價(jià)值。1992年他開始用一個(gè)開口向上的拋物線來描述自己的思考，由于曲線類似微笑的嘴型，因此被稱為“微笑曲線”。微笑的一頭是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是研發(fā)，這方面的競(jìng)爭(zhēng)是全球性的；另一頭是分銷，是品牌和服務(wù)，這方面的競(jìng)爭(zhēng)則要結(jié)合地緣優(yōu)勢(shì)，是本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。中間附加值最低的則是制造。事實(shí)上宏碁十幾年來所做的正是從曲線最低處的制造環(huán)節(jié)跳出來，向兩邊發(fā)展。施振榮后來喜歡“品牌先生”這個(gè)稱謂，也正說明了宏碁的戰(zhàn)略取得的成果。
　　其實(shí)“微笑曲線”幾乎適用于各個(gè)行業(yè)而不僅僅限于個(gè)人電腦行業(yè)，施振榮本人后來也意識(shí)到這一點(diǎn)。“微笑曲線”的威力在于其一下子形象生動(dòng)地揭示出在全球產(chǎn)業(yè)分工中處于“世界工廠”位置的中國(guó)企業(yè)的辛酸，對(duì)只能在制造環(huán)節(jié)分一杯羹的企業(yè)來說這是一條“苦笑曲線”。而同時(shí)這條曲線又清楚明白為這些企業(yè)指明了前進(jìn)的方向—兩邊突圍，因此就毫不奇怪這個(gè)概念能引起強(qiáng)烈的反響并且被廣泛地傳播了。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)對(duì)于研發(fā)和設(shè)計(jì)以及品牌和銷售這“微笑曲線”的兩端已經(jīng)變得越來越重視了，應(yīng)該說這里面也有施振榮的一份影響。
　　作者M(jìn)ARISA WANG是世界經(jīng)理人雜志副主編，CELINE WEI是世界經(jīng)理人高級(jí)記者，RICHARD LI、LUCKY CHEN、JENNY DING是世界經(jīng)理人雜志采寫編輯。