3月2日，工信部向中國電信和中國聯通發放另一種4G網絡制式－FDD經營許可，這意味著中國移動、聯通、電信全面進入4G時代，其中較早拿牌的中移動4G用戶已接近1億。全面4G時代的到來意味著互聯網應用的范疇，將更廣泛和深入地向社會的各個角落滲透。
　　2014年9月，光迅科技發布非公開發行A股股票預案，擬向不超過10名的特定對象擬募集資金總額不超過6.3億元，打造光電子巨頭。本次募投項目總投資6.1億元，項目建設期為2年，全部達產后預計新增產品年銷售收入7.6億元，年新增利潤總額1.38億元。對于本次募投項目的落地，光迅科技財務總監吳海波表示：“這次資金募集，不僅能夠進一步提升光迅科技在光電子芯片與器件方面的技術水平和生產能力，同時還能夠帶動公司光有源器件的工藝水平和生產制造能力的提升，形成從有源到無源的‘芯片-器件-模塊-子系統’垂直一體化產業鏈，未來光迅科技的協同跨越會更為顯著。”
光迅科技財務總監吳海波
　　除了當下熱火朝天的各種移動互聯網應用之外，光電子行業正駛入更廣闊的“藍海”。在這一巨大的藍海市場下，光迅科技、漢威電子、科陸電子、士蘭微、華工科技、新大陸等國內上市公司正鉚足了勁，向藍海進發。
　　財務戰略的底線思維
　　對于處在互聯網、大數據飛速發展背景下的光通信行業，市場總量需求大、應用變化快，產品性能高集成、制造低成本成為行業發展的“新常態”。吳海波表示：“超寬帶、移動寬帶的普及和發展，為電信業迎來新的發展機遇；隨著IT轉型和全社會面對信息時代的數字化重構，‘寬帶中國’及國家信息安全與國產化等戰略機遇形成牽引，三大運營商第四代移動通信技術網絡建設將進入高|潮，100G光傳輸網也將進一步鋪開，光器件市場將迎來新的增長空間。同時，我國云計算和大數據產業正在加速發展，數據中心進入大規模的規劃建設階段。國家電網‘五交八直’超高壓建設將進入具體實施階段，傳感行業持續走高，這些都是光迅財務‘價值導向’的大背景。”
　　作為國內光電子器件的龍頭企業，光迅科技瞄準核心光電子芯片與器件產業化項目，一方面打破國外廠商在中高端芯片上的壟斷地位，提升核心光電子芯片國產化率，保障我國光通信產業安全；另一方面通過芯片產業化，進一步降低芯片采購成本，提升公司利潤水平。2012年，光迅科技收購武漢電信器件有限公司，完成了對有源光器件的產業整合，從此公司產品覆蓋了有源、無源以及光電混合的全系列各類光器件和模塊；2013年上半年，公司收購的丹麥IPX，獲得了基于等離子體增強化學氣相沉積法的芯片設計制造核心技術。
這一切的悄然布局，都是為了讓光快速傳播到千家萬戶，但是，光迅科技不會忘記光與光的融合先要從自身開始，行業影響力才會不止于奢望。
　　在中國光通信器件行業分別位居國內光無源和光有源第一的光迅科技與武漢電信器件有限公司于2012年6月合并后，第一年各項工作處于磨合期，業績基本沒有增長。怎樣讓連續多年被評為“中國光器件與輔助設備和原材料最具競爭力企業10強”的光迅科技強強聯合，在行業內持續領跑？繼續讓品牌影響力持續閃爍？
　　對于存在于管理機制薄弱環節的深層矛盾、影響組織效率的流程阻力、制約員工專長發揮的束縛，公司內生動力增長的三道枷鎖，經歷了痛苦的并購重組之后，2014年光迅科技拉開變革大幕。吳海波對此坦言，“并購是上市公司財務總監面臨的工作，是基于資源配置的‘價值導向’。關鍵在于管理的優化，這也是一種‘價值再造’。向管理融合要效益，歸并成立大營銷、大制造部和光電技術研究部，創立傳輸、數據與接入和子系統三大產品業務部，在劃分業務與職能、支撐平臺的基礎上，實施組織再造，全年公司收入增長14%，營業利潤增長30%以上，基本實現‘先合后融’”。
　　在吳海波看來，上市公司利用資本平臺開展并購重組、優化資源配置，是“價值導向”式的財務管理，但并購的風險較大，要關注市場、技術等方面的協同和企業文化的融合，在所有風險中，并購標的估價體現了“底線思維”，出|售方可能希望估價高一點，但過高的估價容易造成巨大的負擔，就像早前的美國在線，會嚴重拖累新公司的發展，這種“底線思維”在并購估價和溝通中會非常有用。
　　厘清風險  優化資金
　　回首2005年初剛到光迅科技，吳海波注意到，當時人民|幣升值預期強烈，光迅科技的出口比重越來越大，有人開始對國際市場心存疑慮。穩定國際市場信心、規避匯率風險迫在眉睫，通過調研和思考，吳海波果斷結匯，確立了平衡進出口結構的策略，減少國內代|理、增加國外直接進口。
　　這些剛剛準備停當，2005年7月21日晚上，中國人民銀行宣布匯改，廢除原先盯住單一美元的貨幣政策，開始實行以市場供求為基礎、參考一籃子貨幣進行調節、有管理的浮動匯率制度，至今讓吳海波記憶猶新。到今年3月初，近9年時間里人民|幣累計升值1/4以上，許多出口型企業虧損或倒閉，而光迅科技獲得大量匯兌收益的同時，卻無礙公司產品遠銷歐洲、北美等地區。
　　吳海波對于光迅科技的資金杠桿管理的軌跡分析說：“光迅科技的資金管理案例很好地詮釋了‘價值導向、底線思維’，財務管理的目標是企業價值最大化，公司產品在技術、質量、成本方面都具有國際競爭力，國際市場當然能帶來價值，但美元貶值會不斷蠶食出口毛利，出口帶來的價值需要承受匯率風險，底線在哪里？那就是‘出口凈利減去美元貶值后仍有市場價值’，明確底線就可以靈活應對。通過增加直接進口減少美元貶值的影響，則可以把底線降低，更進一步拓寬企業的市場空間，通過對國際國內政治、經濟形勢判斷，人民|幣升值會持續較長時間，讓進口高于出口，反而會獲得超額的匯兌收益，這需要我們的CFO能夠善用手中的無形杠桿，善于盤活企業的資金流，以敏銳的判斷力和行動力，使企業的資金流在自己的手中也能璀璨如金。”
　　談到光迅科技的資金管理，吳海波認為，“‘價值導向、底線思維’是在管理實踐中逐步形成的財務戰略。財務管理的目標是企業價值最大化，企業價值是各期現金流以一定的資本成本進行貼現的和，現金流反映企業價值源泉，而資本成本反映對風險的補償，現金流越大、資本成本越小，則企業價值越大對于價值，可通過財務管理間接或直接創造。比如，可通過信用管理政策，給予客戶的信用期和信用額度鼓勵擴大收入，通過成本管控攤薄固定成本減少變動成本，也可通過加強項目投資分析合理配置資源，沒有價值創造的財務管理沒有意義。今年我們將繼續堅持‘價值導向、底線思維’，實現公司價值最大化，為股東帶來回報。”
　　“對于風險，財務管理必須明確并加以管理，當風險大到突破底線時，實體價值不復存在。財務管理要明確風險底線，遵守真實性、一致性等會計原則，遵守資本市場各項規范性要求，遵守法律法規以實現可持續經營。財務管理要加強風險管理，包括市場風險與財務風險，匹配風險與收益，在風險可控的情況下，實現企業價值最大化。”
　　拓展軍事地圖
　　2011年之前光迅科技的業績一直保持上升態勢，2012年—2013年進入平臺期，原因是重組、搬遷導致攤銷較大。但靠著研發的持續投入和研發人員具有競爭力的薪酬的持續增長，特別是2013年全年研發支出的金額21,401萬元，同比增長13.32%，占公司最近一期經審計凈資產的12.8%，占營業收入的10.03%，光迅科技的后續增長潛力仍然可觀。從成果上看，光迅科技全年申請國家“863”計劃、省重大科技創新項目等29項，申請專利110項，其中授權專利52項，在創新平臺建設上再上新臺階，獲國家與省級各種技術發明獎勵7項；編寫國內行業標準18項。
憑借研發創新的深入突破，光迅科技入選“湖北省科技創新十佳企業”，2013年在國內市場繼續保持在三大電信設備集成商戰略供應商的地位，首次成為華為全球核心供應商，連續獲得中興優秀供應商稱號，與烽火的戰略合作伙伴地位保持穩固。同時光迅科技在國際市場也多點出擊，在歐洲市場表現良好，銷售同比增長超過30%，并在東歐贏得一批新客戶，為海外市場銷售成效奠定了基礎；北美地區銷售同比持平略有增長，持續加大新客戶開拓力度，重點項目也已開花結果；在亞太區域克服區域行情偏冷的種種不利因素，通過加大市場拓展力度，保持公司市場份額及品牌影響力的一系列布局。
　　強有力的精益財務管控使得光迅科技的財報含金量得到了明顯的優化，2013年實現收入213,270萬元，凈利潤16,351萬元，同比均略有增長；經營活動現金流凈額20,873萬元，同比增長16.35%；財務費用-5,128,248元，較上期減少396.66%。
　　對于上述的改善吳海波進一步闡釋，一是借款減少，利息支出相應減少，二是由于2013年人民|幣對美元持續升值且外幣負債大于外幣資產，公司匯兌收益增加所致。
　　吳海波坦言：“2014年光迅科技著力業務謀劃，推動管理變革取得新突破。圍繞戰略發展新思路，開拓市場增量新路徑。通過搭建適合發展需求的高效組織架構，提高快速適應市場變化能力，強化內部管理控制能力，同時增強企業適時檢討、糾錯能力。完善經營機制和考核體制，有效激活企業發展的內生動力，推動融合提質，向創新驅動的發展方式轉型升級。我們在組織變革的同時，以管理者隊伍建設為主要抓手，通過建立管理者選拔、公開競聘的任用機制和管理者任職資格標準及進階系列培訓課程，逐步培養起一支懂經營、善管理、能實干的職業化經理人隊伍。”
　　談及光迅科技2015年和銷售業績一脈相承的財務管理與預警體系，吳海波微笑著說：“繼續推進重組后的財務管理，特別是經營目標與開放式預核算及費用比例設計、KPI及組織績效設計、經營分析預警體系建設，以及項目財務分析管理等制度建設，梳理財務部與其他部門信息流，厘清財務部在會計核算、財務分析、決策支持等方面的職能。今年布局核心領域、突破重點產品，構建面向未來的技術優勢。財務繼續整合多方資源，夯實業務保障能力的難度并非登天，而這得益于我本人不僅分管財務管理，還負責子系統業務部，能有這樣的機會深入業務管理實踐，要非常感謝董事會、總經理和其他同事給予的信任與支持。從支撐業務到經營業務，對我來說當然也是較大的挑戰，在大家的共同努力下，去年子系統業務獲得較大的增長，我對財務管理的理解也更深了。加強財務人員任職資格建設， 建立循序漸進的職業發展通道，承接企業文化，加強財務文化建設，提高財務團隊的戰斗力。如果財務總監有機會能分管公司的一些具體業務，就會更好地理解業務、理解財務管理，也會讓底線思維延展得更深更廣。”
　　CFO小傳>>吳海波
　　1974年生，研究生畢業，注冊會計師，高級會計師，光迅科技財務總監。
　　曾在武漢船用機械廠、武漢眾環會計師事務所等單位任職，從事過生產、技術、行政、審計等工作。