“奶酪”引發(fā)的品牌保衛(wèi)戰(zhàn)

外資早對(duì)中國(guó)企業(yè)虎視眈眈，只不過(guò)由于目前政策禁止將上市公司的國(guó)有股轉(zhuǎn)讓給外資，因此外資對(duì)中國(guó)資本市場(chǎng)的介入，更多的是走"迂回路線"。對(duì)于一些質(zhì)地良好的非上市公司，外資則早已祭起了收購(gòu)的大旗，娃哈哈和樂(lè)百氏實(shí)際上就是法國(guó)達(dá)能麾下重要的兩顆棋子。
    面對(duì)失蹤的奶酪，企業(yè)應(yīng)對(duì)并購(gòu)，首先要做大做強(qiáng)自己的產(chǎn)業(yè)，這是合作的首要條件。作為同與達(dá)能合資的杭州娃哈哈集團(tuán)，就做得比較成功。娃哈哈比樂(lè)百氏早幾年搶占了廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)，并牢牢占據(jù)家門口的浙江市場(chǎng)，銷售額占了總銷售額的10％以上；1998年推出非常可樂(lè)，并成為主要的利潤(rùn)源。當(dāng)時(shí)樂(lè)百氏也考慮上碳酸飲料，叫"今日可樂(lè)"，但最后放棄了，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。作為資本方的法國(guó)達(dá)能，應(yīng)該說(shuō)并未有意識(shí)地厚此而薄彼。曾與娃哈哈平分秋色的樂(lè)百氏因資金困頓而收縮拳腳，合資談判自然失去了重量級(jí)籌碼，不得已在資本控制權(quán)上一讓再讓。科龍的這一變化則用了僅僅四天。
    其次，不要輕易放棄自己的品牌。對(duì)于兩者先后與達(dá)能合資卻產(chǎn)生不同的結(jié)果，入選2001年度中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師的娃哈哈總經(jīng)理宗慶后認(rèn)為，很重要的一個(gè)原因是1996年娃哈哈與達(dá)能合資中的"三個(gè)堅(jiān)持"，即一是堅(jiān)持合資不合品牌，且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費(fèi)；二是堅(jiān)持"娃哈哈"全權(quán)經(jīng)營(yíng)；三是堅(jiān)持凡合資企業(yè)中無(wú)論在職或退休員工不丟棄一人。宗慶后對(duì)外資的態(tài)度是："在外來(lái)資本的肥沃土壤上，長(zhǎng)中國(guó)品牌的大樹。"他認(rèn)為，在國(guó)際經(jīng)濟(jì)大融合的今天，尤其對(duì)一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)來(lái)說(shuō)，放棄外來(lái)資本無(wú)異于放棄發(fā)展機(jī)遇。但如何與外來(lái)資本聯(lián)姻卻越來(lái)越需要高超的技巧。娃哈哈的做法是：合資方式、資本構(gòu)成上，你中有我、我中有你，互為制衡；對(duì)投資者負(fù)責(zé)，讓股東有好的回報(bào)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。的確如此。
    樂(lè)百氏原總裁何伯權(quán)面對(duì)失去的奶酪感慨："這是中國(guó)加入WTO之后我上的第一課。"當(dāng)然這也是給所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們上的絕好的一課，每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都應(yīng)對(duì)此自問(wèn)："誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪？如何尋找新的奶酪？"