世邦集團可視化的財務文化的特征

深耕破碎、制粉行業20多年，世邦工業科技集團股份有限公司（以下簡稱“世邦集團”）在行業內的話語權已是有目共睹。上海世邦可以為高速公路、鐵 路、水電等大型工程項目提供高等級砂石料解決方案和高端成套設備。在這樣一家典型的傳統制造類企業擔任CFO，李整妮最樂于提及的卻是上海世邦的“互聯網 經驗”。
“早在十年前，集團公司就擺脫了傳統的營銷模式，創建了‘制造業+互聯網’的電子商務營銷模式，足不出戶就通過互聯網把破碎磨粉設備這樣的龐然大物 銷往海外160多個國家。那時候很多國內機械制造廠家根本沒意識到互聯網營銷的便捷，世邦在營銷模式上的前瞻性創新，使客戶突破了空間、地域限制。”李整 妮自豪地表示，“世邦已積淀了深厚且寶貴的‘制造業+互聯網’營銷模式的經驗，尤其在‘互聯網+’火熱的今天，世邦集團的先知先覺贏得了市場的關注和回 報。”
世邦集團雖居于國內礦山機械行業龍頭地位，但卻是一家地地道道的民營企業。現任CFO李整妮于2011年初加入公司，之前曾在世界500強的大型國 企財務部門工作近20年。李整妮坦率表示，民企固有的“不規范”標簽使很多財務高管望而卻步，但世邦集團的創新文化環境卻給了自己信心，自己原來擔心的那 種“家族式”管理氛圍并不存在。無論是管理決策的方式、扁平化組織結構還是財務文化，世邦集團都保持著一種Open且具有活力的創新態勢。把制度建設做到 體系化、可執行化，把團隊文化建設做到常態化，讓每個財務人都樂當財務文化的宣貫者、推動者、踐行者，修建員工成長的廣闊平臺和寬廣的高速跑道，是李整妮 對自己的要求，也正是大量優秀財務人員愿意加入并長期留在世邦集團財務團隊的主要原因。
空降民企軟著陸
財經作家吳曉波在《大敗局》中寫道：“一家沒有穩定而有效的財務保障體系的民營企業就好比一輛沒有保險帶和安全氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車， 企業的發展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務前瞻性的危險就越大。當企業進入新的發展階段或面臨一個新的巨大市場機遇時，首先要解決的內部問題就是 財務。”
作為一名空降到民企的CFO，李整妮成功實現了“軟著陸”，除了全面負責集團財務工作外，還擔任集團董事會成員、價格管理委員會主任等職務，深度參與集團公司重大經營決策、戰略規劃、主導集團公司價格體系建立和管控等工作。
“我選擇一個企業時如同選擇自己的婚姻伴侶一樣慎重。第一次來到世邦集團面試，首先留意到的就是辦公樓大廳墻上的企業文化標語——我們現在所做的一 切是為了我們的企業一百年后還活著，這與自己一心要打造個人品牌、做優秀職業經理人的信仰十分契合，心中不由多了幾分好感。與面試團隊幾個小時交流下來， 彼此認同感和共鳴之處也很多，意想不到的是集團創始人楊總竟打破面試流程先例，當場表態決定代表集團真誠邀請我加入企業，后面復試流程無需再進行，讓我慎 重考慮后盡快回復。”回憶起當初結緣世邦的契機，李整妮笑稱算是“一見鐘情式”。
在世邦集團的五年，李整妮將個人價值與公司理念深度捆綁。她總結自己成功軟著陸的核心要素為：老板的絕對信任和價值觀取向一致是重要前提，企業整體的創新文化環境是基礎，個人的堅持和創新之道是根本。
管理決策創新
世邦集團作為一家高科技民營企業，管理團隊中無一名家族成員，是真正的扁平化組織架構，一切管理與運營井然有序。經過潛心培育，公司形成自下而上和 自上而下的垂直貫通、橫向暢流，個人決策與集體決策多維融合的立體管理決策體系，以老板為主導集結眾人的智慧，獨創了以“3+5”為主、“5+3”為輔的 管理決策模式（見圖1）  
李整妮表示，“5+3”只是世邦集團創新縮影的一角，正是企業有了這樣良好的創新文化，讓她在空降世邦集團以后游刃有余，在財務管理和團隊文化的創新方面不受限制。“創新并非簡單的更新，而是想到他人想不到的，做到他人做不到的。”這正是李整妮推崇的創新之道（見圖2）。
很多企業財務部門在制度建設方面很難上升到戰略的高度，也不愿投入大量時間、精力做這些短期無功的基礎工作。李整妮介紹說：世邦財務不一樣，我們把“打造最優秀財務品牌，成為財務領域的領軍團隊，做企業百年發展的堅固基石”作為世邦的財務使命，那么夯實財務根基就是關鍵。
她用五年時間把制度建設做到體系化，每個子體系又分為一級管理制度、二級管理辦法、三級操作手冊，部分還有更詳細的四級操作指引。這樣可執行性強的 “工作寶典”讓財務人員的工作效率得以提升，同時管理過程的透明化也更容易得到員工認可。李整妮強調，實現制度建設體系化只是萬里長征第一步，最多代表已 生產出好的財務產品，使用者是否接受這個產品，是否對產品產生很高粘度更為重要。
財務文化可視化
加入世邦集團之初，為了讓創新理念接地氣，李整妮犧牲了大量私人時間，常常和財務團隊成員進行一對一的溝通，也組織了多次培訓，但是在培訓和談話時，她發現大家激情澎湃，可是興奮之后隨著激情的煙消云散，很快又恢復原地不動的鎖定狀態。
一廂情愿的單方灌輸和培訓，人們很難化為行動的力量，而其他部門對財務人員以往形成的生硬工作風格，仍是怨聲四起。后來，李整妮對公司“5+3”的 管理決策模式有了全新的領悟，她決定立即開展“財務文化征集令”，全員參與財務文化建設。剛開始很多財務人員認為文化是一種看不見、摸不著的很虛的東西， 就用應付的心態對待征集令之事，經過一輪又一輪的征集、推敲、評選，員工的認知和態度逐步開始改變。歷經三個月，征集令正式定稿出爐，凝聚財務員工智慧結 晶的紙上呈現，讓財務文化頓時變得清晰起來。
將財務文化實現可視化之后，李整妮并不滿足于現狀。文化建設不是一蹴而就的事，更需要循序漸進、層層遞進。一線財務人員對自己參與的文化管理理念的 理解越來越深入，不再像以前那樣只有膚淺了解。在大家眼里，財務文化不再虛無飄渺，而是內化到了自己日常的行動中，凝聚成了財務團隊的靈魂。
新的財務文化打造完成之后，世邦集團財務中心也完成全新進階。財務部門精心生產出優質的財務產品，并全力營銷出去，為每一個財務客戶創造價值才是最 好的營銷策略。每個財務人都變得樂于擔當財務中心文化財務文化的代言人。李整妮說這正是她要追求的潤物細無聲的管理境界。而這種潤物細無聲的變化，正悄悄 影響和改變著世邦集團財務以外的各個部門。
打破常規管理思維的世邦財務，從2011年提出“讓管理留下痕跡、學會先敬他人一尺”理念，到2012年提出“財務客戶、財務產品、財務營銷、品牌 打造（財務產品品牌、財務團隊品牌、財務人的個人品牌）”，到2013年提出“團隊不僅做到能打硬仗，還要會打硬仗，最重要善打硬仗；與企業深度捆綁做事 業經理人等”，再到2014年大力宣導的“領導力不在于你是什么職位，有什么光環，領導力在于你做什么，一線員工一樣可以發揮領導力，不僅做燈泡發光，還 要做發動機，更要做加油站”。李整妮不斷向團隊提出新的理念和更高的標準與目標，她一直不愿放棄對財務加油站的持續打造。
從如何招人、到如何育人，如何用人，再到如何留人，李整妮表示，一個優秀的財務總監，首先應是一名優秀的人力資源總監，員工管理同樣需要上升到戰略 高度。圍繞員工培育，世邦集團財務中心制訂了豐富的計劃。在培訓方面，世邦財務每年都對全體財務人員進行不低于30場次培訓，從基礎崗位培訓、到辦公技 能、再到團隊建設與管理、財務經理人職業能力、領導力、禮儀與化妝等，內訓課程豐富多樣，這些看似與財務并不搭界的各類培訓，吸引了80后、90后，使全 體員工的綜合素養得到了快速提升。
凡是加入世邦財務中心的員工，個人職業規劃不僅是個人的事兒，更是整個財務管理團隊的事兒。財務管理團隊會幫助每個員工制訂五年的人生規劃，而不僅 僅是職業規劃，再根據五年的人生規劃，每年組織大范圍的有計劃輪崗、崗位優化整合等多項系統性舉措。李整妮說，在財務中心，不僅要求員工要提升職業素養， 還要積累實戰經驗；不僅要求員工成長，更要注重成長速度，“在這里，哪怕是頑石，經過點撥培育，也能變成金子。”
世邦集團財務中心的每一個財務人都以業務合作伙伴定位，服務與支持滲透到生產經營的每個環節：深入生產一線挖掘成本降低的途徑；協助銷售人員斬獲高難度的復雜訂單；還建立了自己的財務網絡平臺，實現線上線下實時便捷服務，并在全.集團內部開放，力爭服務支持無邊界。
2016年國內經濟形勢依舊嚴峻，對國內破碎磨粉行業來說，仍將面臨壓力十足的一年。。談起2016年世邦集團及財務的新展望，李整妮心態還算輕 松，“讓經營更容易、讓管理更簡單、讓工作更高效，讓員工更幸福。確保在經濟寒冬還能實現持續增長。”她同時也理智分析道，企業增長離不開持續加大研發及 工藝體系的投入，和“你無我有、你有我精、你精我特”產品戰略方針。在采訪結束時，李整妮說想借用《羊皮卷3：堅持不懈，直到成功》的一句話，送給每一位 同行的財務朋友：生命的獎賞遠在旅途終點，而非起點附近。我不知道要走多少步才能達到目標。踏上第一千步的時候，仍然可能遭到失敗。但成功就藏在拐角后 面，除非拐了彎，我永遠不知道還有多遠.......