聯盟何時比并購更適用
　　《中歐商業評論》（以下簡稱CBR）：中國企業近來加強了產業戰略合作的步伐，例如2012年11月16日，廣汽和奇瑞簽訂戰略聯盟協議，被稱為“首個本土車企聯盟”。對于中國企業而言，當下建立戰略聯盟的總體時機如何？
　　張燕：其實中國企業采用聯盟戰略已經很久了，雖然不一定用聯盟這一概念。改革開放以來，中國很多行業都是通過建立合資企業、從外方取得技術而發展起來的，合資就是聯盟的一種，汽車業是典型代表。而當下聯盟的重要性日益增加，廣汽和奇瑞合作的有趣之處在于，這是第一次兩家國內汽車廠商組成聯盟。理想的聯盟伙伴，雙方都有一些優勢，但不完整，在資源上相互需求，相互依存。廣汽和奇瑞事實上存在很多競爭上的重疊，是競爭對手的關系，而且聯盟的目標并不十分明確，這些因素可能會妨礙聯盟的成功。
　　談到時機，我想會出現越來越多國內企業的聯盟，有三個原因：首先經過幾十年的發展，國內企業已經產生了一定優勢，不再只是向外國伙伴學習的角色，本土企業之間也能產生協同互補的效應；第二，經過快速發展，很多行業都出現產能過剩，企業和品牌都太多，行業內肯定會產生整合，聯盟也是行業洗牌的一種方式；第三，一些重要行業的企業因為牽涉稅收、就業問題，地方政府會去保護，因此很難完全遵循優勝劣汰的市場規律，這時聯盟就會是一種比較折中的方法，既能起到整合的作用，又沒讓企業喪失獨立性。此外，中國企業海外并購時會遇到東道國政府和民眾的抵觸，這時不妨先采用聯盟形式�？鐕�合作的道理對跨區域經濟同樣適用。觀察一下，在規模經濟很重要、而多數企業都并未達到規模經濟的許多行業，如汽車、光伏、鋼鐵、造船等，都可能存在通過聯盟形式去進行產業整合的趨勢。
　　CBR：企業在什么情境下更適合聯盟？如果不聯盟，替代戰略會是什么？
　　張燕：聯盟的替代戰略可以是兼并收購。聯盟和并購在不同的情境下各有優勢。比如一些大企業采用優先選擇戰略（option strategy）, 跟很多小企業組成聯盟，典型的是大型醫藥公司和小型生物科技公司合作，對小企業的研發成果有購買優先權。醫藥公司往往資本雄厚，為什么不干脆把小公司買下來呢？主要因為這類行業里，市場和技術發展是高度不確定的，很難判斷哪個公司會研發出關鍵技術。采用優先選擇戰略就能擁有多種選擇，更好地保持靈活性。
　　另外，是聯盟還是并購，取決于你看重對方的哪類資源。若是屬于資產性質的硬資源，如廠房、土地、專利，都是可以收購來的，但一些軟性的技能如研發能力、管理能力，很難通過兼并獲得，采用聯盟方式就既能獲取利益，也保持了對方獨立的存在、獨立的文化、對自己組織的忠誠度和認同感。
　　第三要看重協同效應，如果是上下游的單向協同，采取聯盟形式就可以了，典型的是豐田和供應商的合作關系；但如果協同是雙向的，協調成本會比較高，而且聯盟的形式不能保證協同作用的充分發揮，這時兼并會更好些。另外還要看雙方資源的重疊程度，如果資源互補，聯盟會比較好；如果重復性較大，就會產生削減冗余資源的需要，但一般雙方都不愿削減自己的資源。況且如果資源的重疊度高，也會令市場的重合度高，競爭成分加大，聯盟也更容易失敗。總之，在不同的情境下，所需資源的屬性、協同效應、冗余資源的多少、競爭水平的高低，以及市場和技術不確定程度的高低，都影響企業在聯盟和兼并這兩個替代戰略間的選擇。
　　緣何聯而不穩
　　CBR：聯盟在各個管理領域都可能進行嗎？在哪些運營環節上，聯盟形式是最常見的？哪些又是最不穩固的？
　　張燕：在各個領域、各種環節上聯盟都是可行的，都能舉出成功的例子。在市場營銷方向，一個典型的成功案例是星巴克和百事合作推出灌裝咖啡飲料Frappuccino，整合了雙方的優勢——星巴克擁有咖啡飲料的品牌和產品，而新產品是灌裝的，從形式，包裝和分銷渠道上都有別于星巴克典型的體驗型消費模式，星巴克全無必要斥重資投入昂貴的灌裝和分銷，這卻正是百事的長項。雙方投入的資源沒有任何重疊，完全形成互補；雖然同為飲料廠商，但碳酸飲料和咖啡分屬不同類型，并不構成直接競爭，合作的新產品很快就成功開辟了一個新市場。
　　又如研發層面上，大型制藥公司如禮來、輝瑞都形成了自己的開放創新平臺，吸引全社會的研發力量。在生產環節，在歐洲汽車市場，通用（GM）歐洲分部 － Opel-Vauxhall －法國標致于2012年建立聯盟分享底盤，分攤成本，預計5年內每年節約10億美元。德國奔馳逐步變成法國雷諾—日本尼桑聯盟的第三伙伴，更多奔馳車型將在雷諾—尼桑的生產線上組裝，預計節約幾十億歐元的成本。在進入新市場時，也可以采用聯盟的方式以比較小的投入先去試試水，而不至于產生過多的沉沒成本。
　　總之，各個環節的聯盟都可能成功，關鍵在于目標一定要具體，明確究竟要達成什么目的，這樣才能選擇合適的聯盟伙伴，設計合理的聯盟關系、動態地管理聯盟，這些是重點。
 
CBR：那么更具體來講，影響聯盟穩定性的原因主要有哪些？
　　張燕：聯盟很重要，但每段聯盟關系是暫時的（盡管持續時間會有不同），不能指望跟哪家公司存在某種恒久的“百年好合”聯盟關系。你可以在不同階段有不同的聯盟伙伴，采用不同的聯盟方式，實現各種具體目標。即便能夠相合百年，也要用動態的方式來管理聯盟關系。
　　聯盟需要動態管理的動因有兩層：首先，宏觀經濟、行業格局、技術發展、競爭態勢等外部壞境因素變化了，當初設定聯盟的戰略意圖和框架都已經不再適用，舊聯盟就會消失，新聯盟會形成。其次，就內部而言，兩家企業結盟之初，一定是相互有訴求的，經過或長或短的一段時間發展，學習和成長的速度、競爭優勢的提高程度不同，自身核心競爭力發展更快的那一方可能會有更好的選擇，也會導致聯盟的變化。因此，雙方的資源對比、對聯盟的依賴關系產生變化，要求雙方能動態地管理聯盟關系。
　　CBR：在世界范圍內產生過許多具有代表性的企業聯盟，你感覺中國企業的戰略聯盟可能具有哪些不同特點?
　　張燕：中國企業經過二三十年的快速發展，往往形成了“一切皆有可能”的心態。很多企業不去想“我是做什么的”，只要有機會，什么都做，缺少“有所為有所不為”的觀念，往往副業滿天飛。目前中國經濟飛速發展的階段已經過了，但企業心態并未隨外部環境發生改變。其實對企業而言，放棄也很重要。在創業階段或許不要完全界定自己能做什么，能更靈活；一旦發展到一定規模，在行業內有了一定優勢，堅實的定位就會比較重要。從聯盟的角度看，如果伙伴沒有明確的定位，每個人都有野心，雙方產生機會主義行為的動機也會越強，就會影響聯盟關系的穩定。
　　CBR：“平臺型”企業往往會打破對傳統產業的界定，滲入其他行業，從而改變整個商業版圖。這類企業的聯盟對象，可以采取怎樣的防御措施？
　　張燕：企業要有備選方案來對沖風險，比如聯想、宏碁等PC廠商（除了戴爾）不僅用微軟的操作系統，也采用其他操作系統。當谷歌購并摩托羅拉移動,開始生產手機，它和使用安卓技術的其他手機制造商的關系就從合作關系變為又合作既競爭的關系。這些企業就有動機去使用其他技術標準，降低它們對谷歌的依賴。所以聯盟中一個成員的行為會引發連鎖反應，改變整個生態系統中的競合結構，經過一番波動之后達到另一個均衡。
　　開放的心態，動態的管理
　　CBR：面對一個超級強大的對手時，弱小者可否通過聯盟與之抗衡？對于弱小者來說，成功的關鍵是什么？
　　張燕：就我的觀察，弱小的企業要聯合起來和強大對手抗衡是很難的。因為弱小者之間很難具備聯盟結構中最重要的互補優勢。聯盟雖然很靈活，但內部成員之間是平等關系，需要很高的協同成本，決策也比較緩慢。若與大企業結盟，弱小企業往往會顧慮自己被剝削，大企業會攫取更多價值；若與位置相當的企業合作又往往好處有限，這就是許多小企業的窘境。本身就缺少籌碼的小企業沒有最優方案，只能在兩個次優方案中選擇。有關研究顯示，小企業還是傾向于和大企業合作，好處在于，除了得到明顯的財力和組織資源支持之外，也能提高自身的社會認知。大企業在行業內的地位還能起到背書的作用，幫助小企業從默默無聞的狀態中脫穎而出。同時，從創新的可獲利性角度來看，小企業要成功，不光產品要強，還要依靠配套資源，比如強大的分銷系統、制造功能，否則很難把一項創新轉化為商業上的成功，這方面大企業的優勢更明顯。
　　在不對稱的關系中，小企業要更好地保護自己，不能做一錘子買賣。如果只有一項拳頭產品或技術，聯盟中的大企業學小企業要容易得多，如果被逐漸學去，小企業就沒有了存在的必要。因此，這就要求小企業在資源配置中，不要窮盡所有只做一個項目，要有一些替代措施；或原來的做好了賣掉再去做新的，連續不斷推出新產品。皮克斯和迪斯尼的合作持久，就在于皮克斯讓迪斯尼對它形成了持續依賴，最后不惜成本把它買過來。對小企業來說，技術和產品開發的連續性非常關鍵。
　　CBR：聯盟伙伴保持著既合作又競爭的關系，對于這樣的內部競合，如何處理？
　　張燕：從根本上要看競爭和合作的可能性分別有多大。競爭的成分越大，聯盟越可能失敗，因為產生機會主義行為的動機也會越強。成功的聯盟通常分成幾步：一開始就要有非常明確、現實的戰略目標，不可能在一個聯盟關系中什么都要。企業要想清楚“我是誰，在什么市場，市場的格局是怎樣的”，再基于自身戰略目標制定在聯盟中想達成的目標。這未必能在單個聯盟中達到，需要一個聯盟組合，把目標分為幾塊，在組合中分別確定和哪家企業去合作。選好伙伴之后，再進一步去看對方在這段聯盟關系中想達到什么目標，它的訴求和私心會在哪里，可能會采取哪些機會主義的措施，探究彼此在哪些方向是契合的。整個過程里，制定戰略目標和選擇聯盟伙伴是最主要的，否則別的都談不上。 有了目標、選好伙伴之后，就要依靠良好的契約來界定各自的貢獻、責任和獲利形式。契約并非萬能，但可以給合作提供一個堅實的基礎。接下來就可以開展以契約為基礎的管理以及關系型管理，建立合適的組織框架、流程，配備人員，在結構和程序上動態管理。其中包括隨著內外環境的變化對契約修改補充、也包括股權結構的調整，甚至結束現有聯盟，形成新的聯盟關系。
　　CBR：在這方面，你認為處理得最好的例子是什么？
　　張燕：施樂和富士施樂。它們從20世紀60年代末就開始結盟，當初設定的合約不可能經過幾十年仍然適用，但雙方的合作持續至今。我認為其中最值得學習的是雙方都保持開放的心態，用動態的方法去管理，盡管市場和競爭環境、雙方力量對比都發生了不少變化，它們還能不斷地自我修正、適應變化。
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