麥肯錫曾采訪了120多位銷售高管，以揭示他們所在的公司持續增長的秘密。調研結果顯示，最優秀的公司的收入和利潤比同行多了50-80%。而這些公司無一例外都遵循了以下銷售策略：在競爭對手之前獲得增長；多渠道銷售；為消銷售提供支持；讓銷售經理扮演教練；從頂層實現銷售增長。擅長其中至少兩個或三個方面的公司就足以視為擁有一流的銷售組織。
　　在競爭對手之前獲得增長機會
　　如果銷售代表和銷售經理只關注滿足短期銷售目標，這就很危險了——對手會搶在他們之前找到并鎖定客戶。為此，成功的銷售組織采取三個步驟：展望未來以理解市場的發展；深入到現有市場揭示尚未開發的增長之源；徹底搜索廣泛的數據集以開發實時更新的、有關客戶喜好和行為的洞見。
　　為將來著想，銷售贏家需要監控大的市場趨勢，而且他們監控的時間跨度長達兩年，而不是兩個月。人口統計的變化、環境變化、法規、技術等值得分析的領域很多。最精明的公司會投入銷售預算的2-4%，以找出這些趨勢揭示出的更長遠的增長。
　　為了獲得成功，公司需要收集各種各樣的數據集。EMC是全球IT和數據解決方案提供商，他們與前沿客戶、自己的工程師、業務開發團隊和大學的研究機構開展合作。這種多樣化的團隊起到了至關重要的作用，該公司的副總裁托伊伯（William J. Teuber）指出，因為“任何一個來源表現出的趨勢都不是很明顯，只有當你把這些觀點綜合起來考慮時才顯示出清晰的趨勢。”
　　知道看天氣預報，關注晴朗天氣是一回事，而知道根據晴天的預報購入更多冷飲，未雨綢繆，那是另一回事。世界級的銷售組織會迅速把他們發現的趨勢轉化為影響營收的舉措。在2008年金融危機爆發時，韓國汽車制造商現代汽車看到經濟的不確定性會使消費者對購買汽車猶豫不決。于是在2009年1月2日，該公司宣布了一項計劃，如果客戶丟掉了工作，他們可以退回購買的汽車而不會受到處罰。計劃啟動不久以后，汽車消費者研究機構埃德蒙茲報告說，“購
　　買意愿暴漲了15%…并保持比其季節性常規數字高7%以上。”現代汽車成為2009年美國市場上唯一一家銷量呈上升趨勢的主要汽車制造商。
　　率先獲得增長的第二個要素是深入發現潛在的增長機會。頂級銷售公司會把市場分解成小的單元，分析它們的增長潛力和競爭格局，并相應地調整資源。
　　除了挖掘和利用他們所服務的細分市場，最先進的銷售公司甚至以更小的個人客戶單位為目標。由于“大數據”使用的巨大數據集經常包含實時或基于位置的數據，所以企業可以發現隱藏的增長機會。
　　多渠道銷售
　　銷售主管經常為考慮出*售的產品種類和價格投入大量的精力。這些方面當然很重要，但是我們的研究表明，創造使客戶快樂的銷售體驗至少可以是同等重要的。如果銷售主管要尋求對該體驗的評估，他們不能依靠客戶告訴他們的內容，因為客戶說什么并不總是代表他們會做什么。在商業和消費市場中，消費者可能常常表示價格更重要，而銷售體驗不太重要，但是他們的行為卻恰恰相反。
　　很少有企業能真正掌握多渠道銷售，即使這樣能換來巨大的回報：這方面出色的公司一般能獲得更大的利潤和收入增長。例如，在銀行業，當客戶通過超過四個渠道接受服務時，相比只通過一個渠道的客戶，每名客戶的產品滲透率和收入可能約為后者的兩倍。麥肯錫最近的研究則更普遍地證明，同時通過實體商店、網購、商品目錄等多個渠道購物的消費者，每年的花費是那些只通過一個渠道購物的消費者大約四倍。
　　為了服務于高度多樣化的客戶，電子產品制造商三星對其所有不同但相關的渠道進行了精心的安排，包括電信運營商、消費電子產品零售商、IT經銷商、直接銷售人員以及Samsung.com網站。“我們的方法是讓深度的專業知識、流程以及多個渠道聯系起來，并利用我們跨渠道的產品組合、創新和設計協同效應，”三星的亞洲公司總裁兼首席執行官李宗錫說。
　　不管他們特殊的渠道組合采取何種形式，公司必須釋放其數字渠道的全部潛能以提高銷售額。數字化導致許多高管擔心向客戶讓渡過多的權力。谷歌美洲總裁喬治雅迪斯（Margo Georgiadis）指出，事實上，“數字時代代表公司賦權的一個重大時刻”，讓他們“在客戶選擇和最能接受的時候提供精確和相關的信息。”
　　事實上，當他們理解了網上和移動平臺的游戲規則時，領先的組織會看到銷售和轉化率的上升。2009年，特易購的韓國子公司Home plus在一個地鐵站安裝了一個廣告牌，復制了它的一個超市的走廊。上班族可以用手機掃描屏幕上的商品的二維碼，這樣生活用品就可以運到他們家里。其廣告號稱“讓商店走向人群”，同時還提出將“等待時間變成購物時間”。兩年后，有760,000名買家下*載了Home plus的手機應用。該公司的在線用戶群上漲了76%，在線銷售額在2009年到2011年期間增加了130%。
　　因為銷售主管接受如今高度數字化的環境中新出現的可能性，所以他們也會重塑可靠的銷售方法，如直接銷售。最優化的方法能使客戶較早地參與討論解決業務問題以及使產品和服務靈活適應，提供更好的解決方案。所有這些努力都會導致銷量的增加，但是協作解決問題的體驗才是最終的焦點。
　　為銷售提供支持
　　即使是最富有遠見的銷售主管也不能通過施展魔法來實現增長。不管是公司自己的銷售人員或渠道合作伙伴在一線銷售的成功，都需要為代表配備正確的工具和后臺支持。當銷售經理檢查后臺運營時，他們通常會試圖削減成本。確實，20%-30%的成本改善并不少見，但最好的銷售組織永遠也不會忘記，好的銷售支持也會轉化為更快樂的客戶和更有效率的銷售代表。通過給一線銷售團隊多50%的時間來銷售，有效的后臺可以提高10%到25%的收入。與此同時，客戶會喜歡更順利的銷售和更快的周轉時間。
　　在環球同業銀行金融電訊協會（SWIFT）中，對銷售運營進行全面改革的第一步是客戶細分。當高管們看到前15%的客戶產生75%的收入時，他們把最佳銷售代表指派到這些高價值的細分市場中，并把小客戶委托給認證合作伙伴。同時，精益管理方法簡化了核心銷售流程。綜合起來，這些改進使得成本降低了近三分之一。充分發揮支持職能的全部潛力也是一個關鍵，“我們的支持人員每天都與客戶交談，幫助他們解決問題，所以我們把他們也帶入了銷售流程中，”EMEA首席執行官Alain Raes說。Raes指出，由于實現了轉型，“我們已大大改善了協同工作機制，甚至優化了分布式團隊的協作問題”。銷售代表和支持團隊每天聚集在白板前開15分鐘的會議，這些每日簡報可以幫助他們計劃其活動，而白板本身可以繪制出業績并跟蹤進度。這個流程將使工作日更有效和更有序。
　　改革銷售運營的一大收獲是找到一線銷售人員在銷售上實際上花了多少時間，結果總是令人大開眼界。例如，在SWIFT在推出其精益管理方法之前，銷售代表只花了18%的時間直接與客戶打交道。三個月后，這個時間躍升至40%。問題的關鍵是把銷售活動分解成離散的任務，并將每個任務分配給可以最高效和有效地執行的小組。這種方法將銷售運營變成了一個工廠，可以順利地將銷售線索轉化為銷售額。
讓銷售經理扮演教練
　　麥肯錫的分析表明，高級銷售代表能勝過落后者是由三個因素造成的。成功的銷售主管明白，激勵員工不僅僅是錢的問題。贏得銷售意味著花時間把新秀培養成呼風喚雨的人。在這方面做得最好的公司中，經理把60%以上的時間花在培訓上；同時，他們還為報告和干預設定正確的節奏。
　　我們采訪的銷售主管強調，在這種培訓活動中最重要的參與者是一線和二線經理。他們每天都與代表交流，不斷強化好或壞的行為。如果這些一線經理能提供指導和支持來灌輸新的行為和流程，那么轉型將能生根發芽。但是，組織對這些經理的投資力度不足，并經常會破壞對代表培訓的成功構成阻礙。
　　Würth是裝配和緊固材料的全球市場領導者，是一家銷售代表培訓優先的公司。該公司的銷售隊伍幾乎占到66,000名員工的一半。執行副總裁Mario Weiss相信經理可以成為很好的銷售教練。“我們的區域經理是訓練中最重要的人，”他說。“他們是我們的‘成功冠軍’。”大多數訓練發生在“隨行訪問”過程中，這時一名區域經理會花整整一天陪銷售代表進行客戶訪問，并提供即時反饋和信息。
　　培訓機制因公司而異，但所有頂級銷售組織都會思考每個層級的經理在構建有效的銷售文化時應該承擔的角色。例如，在一家消費者服務公司中，銷售經理執行大部分的一對一的指導，而區域銷售經理在更廣泛的層面充當冠軍和行為榜樣。在許多銷售組織中，逐級晉升的經理認為自己是“超級代表”，但是當企業文化鼓勵他們成為“超級教練”時，他們能作出更大的貢獻。事實上，最好的代表可能不會成為最好的教練，所以及早發現這方面的伯樂將肯定讓公司受益。
　　從頂層推動增長
　　偉大的銷售主管們知道，他們組織中的每個人都需要來自上級的指示。上級利用他們的職位和影響力來挑戰現狀，激勵團隊，充當變革楷模和導師。
　　可口可樂歐洲公司的總裁Hubert Patricot體現了這方面的很多銷售領導素質。他不但參與銷售計劃和戰略決策，還經常到一線參觀。“我在這方面花了很多時間，有時甚至帶上董事會成員跟我一起去，”他解釋道。在進行銷售的地方，他能“確保每位客戶每次都使用‘可口可樂式’的銷售方式”。
　　只有不到三分之一的變革計劃可以實現目標，銷售轉型也不例外。沒有最高層的堅定支持，任何工作都不會得到落實。只有堅定的領導能迫使整個組織的高管坐下來，分享數據并公開談論出問題的環節。這種層面的交流需要平息內部的政治分歧，一邊顧全大局，一邊專注于尋找最理想的解決方案。沒有強有力的領導，任何增長計劃都會失敗。
　　大多數公司都開展了重大計劃來提高生產率和改善運營，但很少從同樣的高度來重視銷售。然而，正是在銷售而不是供應鏈管理、財務或采購等方面，最好的和最差的公司之間會有更大的差距。
　　正如我們確定的五個策略所表明的，如果銷售主管希望他們的公司名列前茅，他們需要在銷售上狠狠下一番功夫。
　　[版權]原文經許可，摘自Thomas Baumgartner與Maria Valdivieso de Uster發表在The European Business Review 2012年7月/8月號的“銷售增長：世界銷售主管5個行之有效的策略”一文。The European Business Review于2013年登記版權。Geoffrey Bi譯。