供應(yīng)鏈管理一體化在Cessna飛機(jī)公司已經(jīng)蔚然成風(fēng)。就在幾年前，這家飛機(jī)制造公司還沒(méi)有一套戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，公司與供應(yīng)商的關(guān)系緊張：供應(yīng)商每年漲價(jià)3%、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、準(zhǔn)點(diǎn)送貨率僅65%。買(mǎi)家的時(shí)間全花在下訂單和訂單執(zhí)行上了。
    在商用飛機(jī)領(lǐng)域，Cessna公司的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)一向口碑不錯(cuò)（它占有50%的市場(chǎng)份額），但是股東和客戶(hù)對(duì)公司的期望也隨之水漲船高。管理層認(rèn)識(shí)到，要想維持公司目前的領(lǐng)先地位，必須勵(lì)精圖治，加大改革力度。查爾斯·約翰遜（Charles B. Johnson）是公司的總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，他說(shuō)：“鑒于公司成本的大部分都源于供應(yīng)鏈系統(tǒng)，我們必須在戰(zhàn)略上對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，使之能增強(qiáng)我們?cè)谫|(zhì)量、運(yùn)輸、靈活性及提供客戶(hù)價(jià)值等方面的競(jìng)爭(zhēng)力。”他的策略是：將公司的物料部門(mén)變革成貫穿全公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
    這項(xiàng)任務(wù)落到了公司高級(jí)副總裁、供應(yīng)鏈管理部負(fù)責(zé)人邁克爾·卡佐克（Michael R. Katzorke）的肩上。此人深諳采購(gòu)業(yè)務(wù)，曾為聯(lián)合信號(hào)（Allied Signal）和霍尼韋爾（Honeywell）公司工作過(guò)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，Cessna公司的供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)制定了一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)也組織起來(lái)了，他們開(kāi)始對(duì)公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行合理化分析。此外，他們還啟用一種叫做“成熟路徑開(kāi)發(fā)”（Maturity Path Development）的工具，用它來(lái)協(xié)調(diào)供應(yīng)商和Cessna公司的戰(zhàn)略。接下來(lái)是修改公司的“銷(xiāo)售、庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃”（SIOP）；提高“滿足客戶(hù)要求”的標(biāo)準(zhǔn)，降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間。
    卡佐克和他的團(tuán)隊(duì)發(fā)動(dòng)全公司和所有供應(yīng)商支持公司的五大目標(biāo)：全面客戶(hù)滿意、世界級(jí)航空器制造水平、突破營(yíng)運(yùn)績(jī)效、員工最心儀的10大公司、卓越財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
    “要取得這些目標(biāo)就必須提高客戶(hù)滿意度以及財(cái)務(wù)表現(xiàn)。”約翰遜一針見(jiàn)血地指出。
    在約翰遜看來(lái)，卡佐克和他的團(tuán)隊(duì)的最大功勞是將公司的供應(yīng)鏈管理從單純交易性的采購(gòu)平臺(tái)轉(zhuǎn)化成為一條整合嚴(yán)密的供應(yīng)鏈流程。
 
供應(yīng)鏈變革始自何處？
Cessna Aircraft公司的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)，給如下領(lǐng)域帶來(lái)了啟發(fā)：
    持續(xù)生產(chǎn)：不懈地宣傳供應(yīng)鏈管理一體化的觀點(diǎn)。創(chuàng)立跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)優(yōu)化公司的供應(yīng)系統(tǒng)。將供應(yīng)商融合進(jìn)公司的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和其他一些關(guān)鍵領(lǐng)域，使之成為公司的有效延伸。
    戰(zhàn)略采購(gòu)：開(kāi)發(fā)合理的銷(xiāo)售、庫(kù)存和生產(chǎn)計(jì)劃流程來(lái)管理供應(yīng)和需求以及生產(chǎn)能力計(jì)劃。使用IT工具將供應(yīng)商的戰(zhàn)略與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合。運(yùn)用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪?shù)裙ぞ咛岣吖��?yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)。
    物料管理：鼓勵(lì)供應(yīng)商介入到降低供應(yīng)鏈成本的活動(dòng)中。將流程自動(dòng)化以提高效率和降低成本�？紤]替換材料，減少多余的產(chǎn)品特性和操作。
 
打通公司所有關(guān)節(jié)
歷時(shí)三年后，卡佐克在公司進(jìn)行了一次調(diào)查。經(jīng)驗(yàn)告訴他，公司實(shí)施供應(yīng)鏈管理變革一般在兩年后會(huì)出現(xiàn)停滯。原因很簡(jiǎn)單：供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高層管理者不再愿意承擔(dān)舵手的責(zé)任了，他們依賴(lài)個(gè)人的力量來(lái)建立這個(gè)流程而不愿發(fā)動(dòng)整個(gè)組織的參與。
    調(diào)查結(jié)果印證了卡佐克的某些擔(dān)憂。盡管他和他的團(tuán)隊(duì)還在大刀闊斧地工作，其他員工卻認(rèn)為卡佐克等人的工作是在炒冷飯。“我們未能與大家充分交流，導(dǎo)致一部分人認(rèn)為我們只在追求短期目標(biāo)，而另一部分人認(rèn)為我們對(duì)當(dāng)務(wù)之急不夠熱心。”卡佐克說(shuō)，“為了取得突破性的進(jìn)展，我們需要有遠(yuǎn)景、有技巧、有激勵(lì)、有資源、有行動(dòng)計(jì)劃。這些統(tǒng)統(tǒng)都得與全公司結(jié)合起來(lái)，需要公司上下人人參與。”
    為此，卡佐克等人矢志不渝，他們進(jìn)行差距分析，加強(qiáng)內(nèi)部交流。他們?cè)谝粔K宣傳板上詳細(xì)解釋公司每個(gè)人在供應(yīng)鏈管理中的位置。他們還設(shè)立了“變革中心”，通過(guò)這個(gè)中心，他們進(jìn)一步向大家宣講供應(yīng)鏈管理一體化的遠(yuǎn)景。公司高層、商品部同事和其他人員定期在“中心”進(jìn)行培訓(xùn)�？ㄗ艨说热诉�通過(guò)錄像帶和手冊(cè)來(lái)傳遞信息。
    卡佐克為公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)制定的遠(yuǎn)景包括如下內(nèi)容：持續(xù)生產(chǎn)（即生產(chǎn)計(jì)劃、訂單生成、加快原有生產(chǎn)）、戰(zhàn)略采購(gòu)（供應(yīng)商挑選、談判、提高和整合）、新品開(kāi)發(fā)（開(kāi)發(fā)新型飛機(jī)、吸收供應(yīng)商最新技術(shù)和產(chǎn)品）和物料管理。
    在此過(guò)程中，卡佐克加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)人員的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，鼓勵(lì)他們參加訓(xùn)練班、取得資格證書(shū)。在某些職位上，他還從一些世界級(jí)公司挖人。
    最近，卡佐克還調(diào)整了自己的用人思路———開(kāi)始向電子類(lèi)公司（諸如英特爾和戴爾公司）借用外腦———公司因而有了兩個(gè)新的領(lǐng)軍人物，一個(gè)負(fù)責(zé)航空電子設(shè)備的戰(zhàn)略采購(gòu)，一個(gè)負(fù)責(zé)持續(xù)生產(chǎn)，兩人共同承擔(dān)全部責(zé)任。正是通過(guò)職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和繼任計(jì)劃，卡佐克調(diào)整了公司的人力資源結(jié)構(gòu)。
    要使卡佐克的想法變成現(xiàn)實(shí)，還有一點(diǎn)十分重要，那就是建立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)。這些跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)由供應(yīng)鏈管理部、生產(chǎn)部、工程部、質(zhì)量工程部、產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程部、產(chǎn)品可靠性工程部、產(chǎn)品支持部和財(cái)務(wù)部的代表組成。團(tuán)隊(duì)的工作是促使供應(yīng)商提高績(jī)效表現(xiàn)，將供應(yīng)商整合進(jìn)卡佐克設(shè)計(jì)好的流程中。這些團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，與公司首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略計(jì)劃結(jié)合在一起而且每年更新一次。團(tuán)隊(duì)成員全日制工作，并向各自部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。他們既代表團(tuán)隊(duì)為各自所在部門(mén)負(fù)責(zé)，又代表各自所在部門(mén)為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
流程全面自動(dòng)化
幾年前，公司的管理層就注意到，產(chǎn)品銷(xiāo)售和庫(kù)存系統(tǒng)嚴(yán)重脫節(jié)。那時(shí)的工作流程是：營(yíng)銷(xiāo)部的人告訴生產(chǎn)部要生產(chǎn)X架飛機(jī)，然后生產(chǎn)部照單生產(chǎn)即可。“我們的日程表排得滿滿的。”供應(yīng)鏈流程計(jì)劃總監(jiān)羅德·安德森（Rod Anderson）說(shuō)。他領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)了新的銷(xiāo)售和生產(chǎn)流程計(jì)劃，對(duì)提高績(jī)效和減少庫(kù)存起了很大的作用。
    “我們的庫(kù)房經(jīng)常堆滿了多余的產(chǎn)品。”安德森感慨到。因?yàn)楣�司�?gòu)買(mǎi)的每一種材料都要保證有30天的庫(kù)存量，這樣他估計(jì)公司有近6,000萬(wàn)美元的多余庫(kù)存。而發(fā)貨的準(zhǔn)點(diǎn)率僅有33%，通常一架飛機(jī)出廠的時(shí)間都會(huì)晚13天左右，為此他們必須找出問(wèn)題所在。
    Cessna公司的管理層開(kāi)始與相關(guān)咨詢(xún)師合作，對(duì)公司的“物料資源計(jì)劃”（materials resource planning）進(jìn)行評(píng)估，最終確定了一個(gè)合理的“銷(xiāo)售、庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃”（SIOP）。“我們干得最棒的事情就是將我們的主要供應(yīng)商與我們的流程連接在一起了。”安德森說(shuō)�，F(xiàn)在，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)每月都要參加SIOP會(huì)議，共同對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的變動(dòng)做出合理安排。
    供應(yīng)商對(duì)公司的生產(chǎn)計(jì)劃了然于心。通過(guò)一種軟件，供應(yīng)商們?cè)贑essna公司的網(wǎng)站上就能夠看到未來(lái)18到24個(gè)月公司的生產(chǎn)計(jì)劃。該軟件能自動(dòng)生成購(gòu)買(mǎi)指令并為供應(yīng)商提供供貨指南。增加了新的SIOP流程并使用了叫做Web-plan的工具后，供應(yīng)商們能發(fā)現(xiàn)自身能力的缺陷所在。
    有了這些措施，庫(kù)存問(wèn)題得到了解決。不過(guò)，盡管Cessna公司每年都要對(duì)庫(kù)存進(jìn)行分析，但公司無(wú)法把相關(guān)的知識(shí)運(yùn)用到訂單管理上�？ㄗ艨说霓k法簡(jiǎn)單易用：首先，他們?yōu)镃類(lèi)物料設(shè)定一個(gè)安全提前期（C類(lèi)物料占了庫(kù)存的大部分，但便宜；而A類(lèi)物料就要貴很多）；其次，他們將S類(lèi)和A類(lèi)的批量降低50%，A類(lèi)物料占整個(gè)庫(kù)存價(jià)值的80%，B類(lèi)占15%，C類(lèi)占5%。S類(lèi)物料是80%的50%，即40%。
    雖然C類(lèi)物料只占庫(kù)存價(jià)值的5%，但它們的數(shù)量卻占到80%。“那一塊就是我們經(jīng)常短缺的部分，卡佐克的工作就是要保證C類(lèi)物料不能短缺。我們無(wú)須擔(dān)心，我們將主要精力放在S和A類(lèi)物料上。”安德森說(shuō)。
    六個(gè)月后，短缺率降了50%，到年底時(shí)，進(jìn)一步降到75%。如今，公司70,000個(gè)配件只有0.6%的短缺率，這個(gè)比率在以前是不敢想象的。
 
協(xié)調(diào)供應(yīng)商與公司戰(zhàn)略
Cessna公司最引人注目的可能要數(shù)戰(zhàn)略采購(gòu)總監(jiān)布倫特·埃德米斯頓（Brent Edmisten）的工作了。“成熟路徑開(kāi)發(fā)”（MPD）集中在每年一兩個(gè)需要特別改進(jìn)的領(lǐng)域，這些領(lǐng)域包括：質(zhì)量、可靠性、計(jì)劃、成本和提前期。
    為了承諾持續(xù)的改進(jìn)，需要定一個(gè)年度計(jì)劃，并寫(xiě)入文件里。來(lái)自Cessna公司的團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)商代表都要在文件上簽字，雙方要定期開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題的進(jìn)展（按月或按季度，以MPD的進(jìn)展而定）。幫助這些團(tuán)隊(duì)提高績(jī)效表現(xiàn)的工具包括“Textron六西格瑪”和“精益生產(chǎn)”。
    MPD能促使雙方的改進(jìn)。有時(shí)，供應(yīng)商的代表會(huì)到Cessna公司的生產(chǎn)車(chē)間來(lái)尋找質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因。“現(xiàn)在我們清楚了，當(dāng)我們要求供應(yīng)商提高質(zhì)量的時(shí)候，有時(shí)候卻是我們自己在安裝的過(guò)程中對(duì)部件造成了損害。”航空電子部采購(gòu)專(zhuān)員米歇爾·沃爾福德（Michelle S. Wolford）說(shuō)，“所以，他們來(lái)了，告訴我們要降低損耗，并幫助我們檢修流程、減少浪費(fèi)，這個(gè)方法很有效。”
    Cessna公司有一套“供應(yīng)商跟蹤評(píng)分系統(tǒng)”，這套系統(tǒng)對(duì)監(jiān)測(cè)以往的業(yè)績(jī)有良好的效果，但是對(duì)預(yù)測(cè)未來(lái)卻鮮有幫助。
    “這就像汽車(chē)的后視鏡，”公司供應(yīng)鏈管理總監(jiān)唐·貝弗林（Don Beverlin）指出，“我們需要一個(gè)向前看的東西，比如Malcolm Baldrige（美國(guó)頒發(fā)的全國(guó)質(zhì)量大獎(jiǎng)———編者注）的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。”
    簡(jiǎn)單地說(shuō)，Malcolm Baldrige的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)評(píng)估企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略計(jì)劃有效性、市場(chǎng)專(zhuān)注度、信息分析能力、人力資源管理專(zhuān)注能力和企業(yè)經(jīng)驗(yàn)業(yè)績(jī)的工具。Cessna也用它來(lái)幫助決定給哪些供應(yīng)商應(yīng)用六西格瑪?shù)裙ぞ�。在進(jìn)行Malcolm Baldrige的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)和評(píng)估后，公司要求供應(yīng)商向供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)提供一份行動(dòng)計(jì)劃，闡述他們將如何提高自己的分?jǐn)?shù)。“我們要求供應(yīng)商選擇一兩個(gè)項(xiàng)目，來(lái)年我們將再度評(píng)估。”貝弗林說(shuō)。
    Heads Up Technologies公司為航空、運(yùn)輸和其他行業(yè)提供電子配件和設(shè)備，是Cessna公司的一個(gè)正在成長(zhǎng)的供應(yīng)商。Heads Up Technologies用Malcolm Baldrige的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保證自身各種產(chǎn)品的質(zhì)量水平和可靠性，現(xiàn)在它已經(jīng)能深入地投身到飛機(jī)制造的各項(xiàng)活動(dòng)中了。
    Heads Up Technologies公司的首席執(zhí)行官羅布·哈肖（Rob Harshaw）親率三名員工到Cessna公司參加Baldrige培訓(xùn)，雖然首次評(píng)估的結(jié)果未能達(dá)到他們的預(yù)期，但與哈肖對(duì)自己公司能力的評(píng)估是吻合的。
    通過(guò)評(píng)估，他發(fā)現(xiàn)，“有價(jià)值的員工”對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要，他沒(méi)有充分發(fā)揮這項(xiàng)重要資產(chǎn)的作用。另一個(gè)需要改進(jìn)之處是：公司沒(méi)有與員工交流的正常渠道。“通過(guò)測(cè)評(píng)我了解到，我的企業(yè)是在創(chuàng)業(yè)大潮中興起的。我招來(lái)了職業(yè)經(jīng)理人，卻束縛了他們的發(fā)揮，我沒(méi)有做到人盡其用。”改變這些幾乎可以帶來(lái)立竿見(jiàn)影的效果。
接下來(lái)，Heads Up Technologies公司每季度都召開(kāi)例會(huì)，并把自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)向Cessna公司更透明地敞開(kāi)。同時(shí)，Cessna公司的團(tuán)隊(duì)也開(kāi)始與Heads Up Technologies一起分享他們的計(jì)劃。“我們要求他們?yōu)槲覀兩�產(chǎn)某些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能并不是他們擅長(zhǎng)的，但我們認(rèn)為他們有這個(gè)能力完成。”貝弗林解釋說(shuō)。
    “顯然，如果我們完成那些任務(wù)的話，對(duì)合作雙方都有好處。”哈肖說(shuō)，“為此，我們給予工程部更多的資源和支持�，F(xiàn)在，我們已經(jīng)是一個(gè)開(kāi)發(fā)能力更強(qiáng)的公司了。”
 
財(cái)務(wù)部門(mén)全力支持
鮑勃·西爾（Bob Sill）是Cessna公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，當(dāng)他來(lái)到公司時(shí)，做的第一件事就是查看公司與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合同。在卡佐克開(kāi)始推行整合供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，西爾注意到許多合同都與價(jià)格指標(biāo)掛鉤，每年供應(yīng)商都要漲價(jià)3%。
    以前公司供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)部門(mén)并不按相同的程序向管理層匯報(bào)工作，現(xiàn)在，他們攜起手來(lái)，確保每年有共同的績(jī)效目標(biāo)，并與母公司Textron的目標(biāo)一致。“我們的時(shí)間不會(huì)浪費(fèi)在高談闊論我們?cè)趺催_(dá)到了某個(gè)目標(biāo)，”西爾說(shuō)，“我們的重點(diǎn)是，用什么方法達(dá)到將來(lái)的目標(biāo)。”財(cái)務(wù)部門(mén)的人員還加入到談判中，協(xié)助供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)解決棘手的問(wèn)題以及分析供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況。
    “為了達(dá)到目標(biāo)，我們不會(huì)要求供應(yīng)商降價(jià)。我們用價(jià)值分析、六西格瑪和全球采購(gòu)等方法來(lái)尋找節(jié)約成本的機(jī)會(huì)。”西爾直言。
    每年秋季，卡佐克和他的團(tuán)隊(duì)都要制定多個(gè)年度的財(cái)務(wù)目標(biāo)（這些目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)結(jié)合在一起）。“他希望我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)進(jìn)行鼓動(dòng)。”物流經(jīng)理羅納德·德雷珀（Ronald W. Draper）說(shuō)，“他不希望看到六個(gè)月后才有人發(fā)現(xiàn)自己的進(jìn)度落后了。”
    這樣，團(tuán)隊(duì)每周都要進(jìn)行業(yè)績(jī)核查，這可以通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。所有的成本目標(biāo)分成三塊：直接物料、間接物料和其他（邊角余料等）。這些目標(biāo)再細(xì)分，如直接物料又可以分成設(shè)備（包括引擎、航空電子材料、航空器主要設(shè)備等）、飛機(jī)機(jī)架（成品零件、原材料等）、內(nèi)部材料（座位材料、地毯、木工家具等）。
    每年伊始，各團(tuán)隊(duì)都要清楚需采購(gòu)的材料的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)。因?yàn)樯�產(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)提前一到兩年就制定好了，所以，各團(tuán)隊(duì)能夠在他們認(rèn)為可以完成的基礎(chǔ)上制定自己的目標(biāo)。
    “我們知道，如果將一份新合同擺在供應(yīng)商面前，他們可能降低原有項(xiàng)目的價(jià)格，我們會(huì)獲得更多優(yōu)惠，”西爾介紹說(shuō)，“談判、合同到期這些情況我們也清楚。如果將我們的生意給一個(gè)新的供應(yīng)商，那就意味著更低的價(jià)格和更高的質(zhì)量。”
    生產(chǎn)上的突發(fā)事件會(huì)造成些麻煩，有些是經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來(lái)的。這樣，來(lái)年就不太可能有大的價(jià)格折扣了。“但是目標(biāo)不會(huì)改變，我們會(huì)制定恢復(fù)計(jì)劃，將進(jìn)一步使用價(jià)值分析，六西格瑪也將一展身手。”西爾堅(jiān)定地說(shuō)。
 
發(fā)揮全球采購(gòu)?fù)��?br /> Cessna公司的全球采購(gòu)是同其母公司Textron步調(diào)一致的。作為全球化的一個(gè)部分，Cessna公司正在評(píng)估其核心能力，甄別出那些不太復(fù)雜的部件，計(jì)劃把它們放到勞動(dòng)密集型的地區(qū)去采購(gòu)，在不損害質(zhì)量的前提下為公司節(jié)省成本。公司召集各跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，宣布將為他們?cè)谀腹�司Textron的全球供應(yīng)商范圍內(nèi)尋找機(jī)會(huì)。
    在過(guò)去的六年，Cessna公司一步步地把物料部門(mén)轉(zhuǎn)變成了一個(gè)貫穿整個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
    “我們的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的全面一體化，”卡佐克指出，“當(dāng)我們談及供應(yīng)鏈時(shí)，我們要讓公司里的每一個(gè)人都知道這個(gè)流程對(duì)公司是多么的重要。我們目前正在把目標(biāo)、戰(zhàn)略、流程和數(shù)據(jù)整合起來(lái)，讓它們不僅僅覆蓋公司的范圍，還要擴(kuò)大到我們的第一和第二級(jí)供應(yīng)商。”
    卡佐克補(bǔ)充說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)不再只是公司與公司的競(jìng)爭(zhēng)，一群松散的公司組合將難敵目標(biāo)、戰(zhàn)略、流程和數(shù)據(jù)整合在一起的供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈與客戶(hù)和股東的利益密切相連。
 原文經(jīng)許可摘自2003年9月Purchasing雜志的Cessna Soars一文，Susan Avery著。Reed Elservier公司下屬Reed Business Information2003年登記版權(quán)。楊彤譯。