中國制造業仍處于一個緩慢的復蘇過程中。
　　近兩年，唱衰中國制造業的聲音不絕于耳，當下經常討論的一個話題是：中國制造業還能不能往上，下一步該走向何方？中國的制造企業能否在新一輪時代變革中順利轉型升級？
　　我們可以從時代大背景的角度作出分析，也可以從產業自身或者技術等角度去分析，但是歸根結底，中國制造的未來，必將是要靠新一代的年輕企業家來支撐。回想改革開放后的近40年，經濟的發展不就是任正非、柳傳志、宗慶后等老一輩企業家帶領大家共同奮斗的嗎！而今，上一輩企業家正在逐步退至幕后，在新的商業變革中，一群年輕的新面孔不斷走上臺前，成為當下中國制造轉型的主力。
新生代工業家
　　姑且稱他們為新生代工業家，他們既有白手起家自主創業的，也有來自家族企業的接班者，這是一群主要出生于20世紀80、90年代的人。浙江大學管理學院創新創業與戰略學系副主任竇軍生表示，相對于8090后一代新生力量，第一代企業家的創業往往都是生存驅動的，所以他們的吃苦精神往往是非常強的，哪怕是只能賺點辛苦錢，他們也仍然能夠堅守。同時，由于他們都是大浪淘沙之后的優勝者，雖然是草根但他們往往有著極強的學習能力和悟性，因而對宏觀政治和經濟趨勢的把握，以及市場敏感度或嗅覺可能都會略高一籌。
　　但是，新生力量也并非沒有一點優勢，他們都有很好的教育背景，往往接受過比上一輩企業家更好的教育，還有不少是擁有國際化的教育背景，這也讓他們更具國際視野。
　　嶄露頭角
　　在《世界經理人》的采訪中，周光兵、邵逸群、陳忠達和邢文杰四人都在制造領域創業，席磊和孫凌峰則分別是制造業內的兩家家族企業的接班者，他們都生于1980-1990年之間。雖然年紀輕輕，可能在做事的沉穩上和上一輩相比還有些差距，但是他們并沒有浮于表面，創業經歷也使這些年輕的新生力量表現出一種超越本身年齡的成熟感，他們尋求認同的同時也更看重實際和踏實。“年輕只是一個外界貼的標簽，”邵逸群說，她是深圳市拓能毅鋰電科技有限公司總經理，眼前這位是最年輕的一位受訪者，出生于1990年的她相信在這背后，靠的更多的是個人的態度和能力。
　　初入鋰電池行業的邵逸群，接觸的都是比他年長的客戶群體，不過，作為一名90后，她絲毫沒有露怯，而是憑借自身的專業能力和認真的態度去贏取客戶對她的信任和尊重。邵逸群在公司的初創階段，花費了長達兩年多的時間去跟進一個客戶。“我一直堅持聯系客戶，并持續關注對方公司的動態，期間還會與客戶討論對方的產品和公司戰略等，為客戶提供自己的專業見解。”這股堅韌勁最終打動了對方。對于邵逸群來說，這不僅僅是一個訂單，更是一種認可。
　　的確，年輕在商業過程中具有不可否認的優勢，不管是個人的精力和體力、沖勁與干勁，以及學習能力，更加開放的心態等因素都相對較好；但另一方面，成熟的心態、豐富的經驗和行業積累等都需要時間和歷練，這也是他們無法回避的問題。
上海艾絡格電子技術有限公司總經理周光兵
　　 出生于1980年的周光兵現在是上海艾絡格電子技術有限公司總經理，他在20出頭就進入了傳感器行業做外貿業務。創業之前的他在一次拜訪客戶的時候，一位在行業深耕近20年的前輩對他談起行業的挑戰與企業的困惑，“深入這個行業以后，就會發現有很多事情是我們力不從心的。以傳感器為例，中國只能賣幾百元，而進口的傳感器就要賣到上千元甚至幾萬元，但是我們卻不得不用，國內傳感器的競爭力相比之下大為遜色。”帶著對中國未來傳感器行業以及周光兵的期許，這位前輩向周光兵說道：“如果你能在這個行業堅持三年，我就投資你創業。”
以資本的角度來說，無論是否源于媒體的過度熱捧，這群出生于8090的新生力量近幾年都引起了資本市場濃厚的興趣。但是在投資邏輯上大部分資本更偏向于產品型創業者，以及看重創業者本身在行業的經驗與歷練。
　　 而因年齡差異、生活經歷和思維不同而造成的兩代人價值觀差異，也是他們需要面對的問題。東莞朕源電子科技有限公司總經理席磊的父親成功經營著一家電線外皮塑膠的工廠，朕源電子科技是2014年自己結婚時父親送給他的結婚禮物。生于1988年的席磊跟父親的理念就不一樣，他父親對外貿抵觸，“沒見過面的人，在網上聊兩句不可靠，怎么就會給你生意做？那都是騙子。”因此只做國內市場。
東莞朕源電子科技有限公司總經理席磊
　　年輕的席磊則能夠更寬容地看待世界，認為外貿業務比國內好做，沒有帳期，結算快。但是經驗的缺乏也讓他受到了教訓，因為相信一家老客戶，沒有了解具體原因就輕易答應對方的延期結算，完全沒有考慮后續的風險，結果那家企業倒閉了，上百萬的貨款血本無歸，被父親痛罵。
　　 因為一次客戶的參觀，廣東恒基金屬制品實業有限公司副總裁孫凌峰跟父親產生了沖突，父親希望孫凌峰能夠在客戶去工廠參觀前給負責接待的人打電話，提醒他做好現場管理，孫凌峰反問父親，為什么現在才提醒他呢？孫凌峰沒有打這個電話，他父親十分生氣，不過他父親跟公司的管理層過去看完之后很滿意。客戶參觀結束后，他父親就帶著疑問去找孫凌峰，他就給父親解釋到，“我們要做的不是去提醒他，而是讓他認為必須那樣做，且那樣做對他是有好處的，而不是你命令他去做。”
廣東恒基金屬制品實業有限公司副總裁孫凌峰
　　孫凌峰認為，他父親那一輩比較喜歡親力親為，但是企業大了之后不可能什么都自己去做；而且上一輩喜歡一步到位。“我經常跟員工說，我允許你犯錯，因為你錯了下一次你會做得更好，我要的是你有進步的心；而不是要求他馬上給我完美的結果，這樣反過來讓他有一個學習的心態，下一次他就會自動去做，都不用你去管了，這點我們和父輩的區別還是比較大的。”
　　對此，竇軍生向《世界經理人》分析，上一輩企業家主導的制造企業往往都還停留在經驗管理階段，有些已經在探索向現代管理體系的轉型，但是更多的可能是學習和模仿。而新生代企業家一開始接觸的就是西方現代管理制度，有些還是在國際知名的跨國公司中實際工作過，有著切實的體驗，但同時也明確它存在的不足，所以他們往往會更加理性地看待所謂的現代管理制度，帶有更強的一種批判性思維來對待和分析。
　　不過，老一輩吃苦耐勞的精神也還是讓當下的新生代工業家非常敬佩的，在《世界經理人》的采訪中，這些年輕一輩的新生力量都非常認可上一輩拼搏打下的市場地位，勇敢、堅持、踏實等精神都成為他們今后道路上學習的關鍵。他們普遍認為，他們這群新生代工業家，在承接實干作風的基礎上，同時又增加了一些更加寬廣的視野，思想上也相對活躍，對于產品也有更加個性化的理解，并各自走上了細分化的市場。
　　激情涌現
　　 “我希望Made in China不再是廉價和劣質的代名詞，我希望撕下這些標簽！”邵逸群坦誠地說。公司成立初期，邵逸群常會遇到一個很頭疼的問題。有些客戶拿到公司產品后，就問為什么產品不便宜，他們認為中國制造的產品應該價格低廉。“其實我聽了以后很不高興，我覺得這都是過去了，現在的中國制造，無論是在產品上還是服務上，都提高了非常非常多了。”
　在大學時期，當周圍人都還沉浸于校園生活時，邵逸群就開始考慮畢業后的就業問題，認真分析了自己的優勢與興趣后，就決定投身于制造業。“我喜歡實實在在的產品，我看見它們從我的工廠制造出來，然后我再把它們銷售出去，這讓我很有成就感。另外，即便是在傳統的制造業里，也可以發掘出很多新的模式去做，這其實是一件很有意思的事情。”比起互聯網、金融、房地產那些看似虛幻的行業，她更喜歡實在的事物。
　　邵逸群認為年輕人一講到創業，就好像一副特別熱血、自我膨脹的樣子，覺得這很不靠譜、很不穩重。“創業的目的是什么？并不是為了創業這個虛名啊，我們總是得要做出點事情來。也不說什么民族振興等宏偉的話，我只希望我們這一代人能夠改變世界對中國制造的印象。以后大家提到中國制造，就會覺得這是有保障的產品，自然而然的聯想到高規格和高品質。”
　　長期生活在國外的孫凌峰在近幾年回到國內幫助父親一起打理公司，對國內的情況了解的越來越多，對中國的未來也愈發抱有信心，只要身邊的朋友一說國外如何好，他就會向對方分析國內的情況，證明國內現在也變得越來越好了，讓對方感受到他身為一個中國人的自豪感。
　　他經常跟別人開玩笑說：“為什么日本那個噴水馬桶可以洗屁股，怎么想出來的呢？因為在日本有傳統的陶瓷行業，也有高科技的電子行業，兩個行業發展的都很好，結合起來就能推出新的產品，同時解決人類的一些生活需要。”他認為中國也需要這個東西，擁有強大制造能力的順德當下最欠缺的就是創新能力，而深圳的企業相比之下創新能力就強很多，如果深圳的高科技企業和順德的傳統制造企業合作的話，也能不斷推出更創新的產品，中國未來就是需要這樣的跨界合作。
　　竇軍生表示，這個時候，使命感和夢想就在他們的方向選擇上扮演了很重要的角色。如果是家族企業且有著自己明確的核心價值觀和夢想，作為家族成員的8090一代有著強烈的家族使命感，那么堅守工業，向高端制造業轉型就成為他們履行家族使命，實現家族夢想的一個再自然不過的追求。
　　孫凌峰就是典型的例子，他從小在香港長大，中學的時候就去了英國，直到研究生畢業后才回到香港，去一家美國公司工作了一年，因為父親公司在日本的生意比較多，又去日本攻讀了兩年日文。其實他父親一直鼓勵他選擇自己喜愛的專業，但是孫凌峰感覺父親肯定有一天希望自己回去幫他管理公司，本科時他就選擇了與金屬制品有相通之處的電機工程，研究生則選了工商管理。那時他就想到有一天要回到父親的公司工作，但又不希望那天到來時自己毫無準備，他希望當自己去到公司后并不是單純的去學習，而是能夠提供力所能及的貢獻，將業務與工程搞好。
　　孫凌峰開始回去幫助父親是因為一場自然事故，2011年3月初日本發生里氏9.0級的大地震，地震造成日本福島第一核電站發生核泄漏事故，因為家人的擔心，孫凌峰在地震的第二天就回到了父親的公司。突然從日本回到中國，他發現兩地工廠的現場環境管理差別實在是太大了，那一年他就開始給自己定下目標，要將工廠的現場管理做好，并成立了精益生產5S小組，同時希望通過這個改變讓公司的人對自己產生認同感；隨著對公司深入的了解，其它問題也依此暴露出來，第二年他將目標定為在公司重新建立一套完整的培訓系統，以此往復，孫凌峰每一年都會給自己制定一個目標。
　邵逸群和孫凌峰是從個人理想與振興工業角度出發，此外也有許多新生代工業家開始注重公司對環境的影響。中國經濟的高速發展無以避免地造成了環境的惡化，近年來不斷引發全民關注的霧霾更是讓大家對此深有體會。“關于環保，這是一個企業和管理者必須要承擔的責任。”邢文杰從創辦公司的初期就非常注重企業的環保責任。他參與創立了江蘇德亞智能科技股份有限公司，這是一家結合戶外高清液晶數字標牌研發生產與智慧城市信息服務的企業，他現在是這家企業的副總經理和股東之一。
　　隨著打交道的公司不斷變多，邢文杰和團隊發現，很多低成本的、環保效能落后的企業仍大量存在并占領著市場，且對此不以為然。但是當部分企業投入大量的人力財力，使用先進的環保技術、高成本的產能技術去生產后，反而無法在價格競爭中，打敗那些低成本的、粗糙原始技術生產的企業。“因為二者間競爭的價格基礎是不同的，這有違商業公平競爭的原則，也將讓支持環保、去產能化的良心企業發展受挫。”
　　但邢文杰選擇承擔，環保理念如今已經被管理團隊吸收成公司的指導戰略，他希望企業能夠以環保價值觀去影響客戶，并獲得大家的認同。在選擇供應商客戶時，他們會要求對方的生產設備、對廢物的排放指標達到相關的國家標準，并要求對方持有相應的合格證明。
　　可以發現，這一代的年輕的工業家都有著十分明顯的時代的烙印，他們提倡平等、民主，甚至有些理想主義，但同時也更看重效率和企業責任，也更敢于不斷地嘗試。
　　前行路上
　　近兩年，工廠倒閉的消息在中國的制造業大省接連傳來：東莞數家萬人制造企業破產倒閉，溫州的傳統制造業每天都有企業在消亡，全國各地的許多制造企業都面臨信任危機……
　　這樣的例子還可以不斷的說下去，從中國政府近兩年出臺的供給側改革和“中國制造2025”政策也可以發現，中國以往靠中低端產業發展起來的制造業的道路已經快走到盡頭了，改變和升級是必須的。
　　但這個轉型不是一時半會兒能夠完成的，未來的擔子無疑會落到這些8090一代新生力量的肩上。竇軍生指出，這個階段只是剛好遇上了他們而已。從這個角度講，他們向產業鏈高端轉移是一個區域制造業或工業發展過程中的特定演進階段。對于新生代企業家而言，他們往往具有更加國際化的視野，更加系統的知識結構，以及專業化的技術背景，這些都有助于他們更快地尋找到自己獨特的定位，并有效地打造自身的特色。
　　 生于1984年的陳忠達做制造工廠之前，做了十幾年的代理商，深深了解目前市場上充斥著沒有品牌、低價質次的耳機。陳忠達一直反問自己一個問題：中國其實有制造品牌的能力，但為什么國際知名的耳機大品牌中卻沒有一個來自中國？
　　這的確是中國企業目前所欠缺的，企業推廣能力很低，中國企業在國際化的品牌推廣上做的還是不夠；另一方面是，企業沒將產品的品質做好，一門心思想靠推廣解決，結果越推越死的快。2015年的元旦，陳忠達成立了自己的公司——東莞市云仕電子有限公司，專注做有線小耳機，主打高端市場決定做動鐵耳機，他希望公司能在三年之內成為中國動鐵耳機第一品牌。這樣的目標讓他對于品質有著極為嚴格的要求，設立了8道檢測工序，20臺電聲器件測試儀專用設備，一臺售價就接近3萬元，所有原材料進庫前需要每一道工序全檢，以此來保證品質。剛開始生產時，員工總是60分萬歲，生產主管認為對品質的嚴格要求是雞蛋里挑骨頭，提出要提高品質就會增加成本，陳忠達就說：“你說需要增加多少成本，我給你加，不惜一切代價提升品質。”
　邵逸群也將產品定位于細分領域的中高端市場，堅決拒絕走以往中國制造的大眾化和低價路線。即便是在鋰電池這個傳統行業，她也始終堅持嘗試探索新模式以給產品增添更多附加值。而成本對于制造業也的確是一大問題，以前只要將工廠建在中國就能賺錢，但是現在越來越多企業把工廠放在印度、越南和墨西哥等成本更低的國家，也就是在中國建廠基本已經不具有成本優勢，原來的中低端產業的發展路徑已經沒有市場了。
　　 面對中國制造業所面臨的諸多困境，邢文杰并不過分擔心。他坦言：“因為公司并不是傳統型的制造企業，生產環節上的負面沖擊來得不那么猛烈。但是在激烈的市場競爭下，企業必然要通過創新來穩固自身的地位。公司目前更多將重點和投入放在研發環節上，為客戶提供定制的解決方案。比如有些客戶需要將相關信息發布在數字標牌上，雖然在國內市場上很容易能夠采購到一些硬件，但客戶需要的是一套定制的軟件來與他們的內容匹配。”正是看到了這個現狀，邢文杰針對硬件設備進行軟件的定制服務，解決了許多企業的痛點。
　　周光兵沒說那個前輩后來是否投資他的傳感器公司，現在他們已經放棄了很多OEM的訂單，基本轉型做自己的品牌。在轉型做自主研發時，周光兵對企業經營也曾感到困惑。“關于公司投入研發設計產品，可能就會有人問，這樣做的意義到底何在，未來會有前景嗎？剛開始也有動搖過，懷疑自己正在做的事情。但是經過了這段彷徨的時期之后，我覺得我們80后這一代人也是社會中間力量，應該有所承擔。想通這個以后，繼續堅持投入產品研發，提高產品的質量水平。”
　　周光兵認為，缺乏研發設計能力的制造企業，它所面臨的挑戰會越來越大，被淘汰的概率也比較高。“以富士康為例，他們加工做得非常成功，但現在也開始幫客戶做設計。這些都是給我們的啟發。作為注重研發設計的公司，我們會一直著力于投入這一塊，并以技術為導向。”
　　針對這一現象，竇軍生指出，無論是供給側改革還是中國制造2025規劃對于新生代企業家而言都是非常好的機會，因為它們會讓整個中國的制造業都逐步認清楚未來的發展趨勢不再是低端的無序競爭，或者一味地價格競爭，而且新生代企業家對全球性的新鮮事物或技術趨勢比較敏感，所以在技術創新驅動型的創業機會識別和開發方面往往更有優勢。
　　我們回到席磊的故事，2014年從父親手中接過朕源電子，席磊的路走得并不太順。“哪里跌倒哪里爬起，至少不用擔心家人的生活費，老爸還是可以負擔的。”被父親痛罵之后的席磊得到了父親的原諒。席磊在2014年和2015年分別做了100萬和200萬，2016年本來做了600萬業務，但因為輕信客戶，拖欠的160萬貨款隨著對方的倒閉也告吹，一年白干了，公司只好采取緊縮政策，員工從130減少到60多人，并花了30萬高薪才留住生產負責人。
　　盡管這次失敗的經歷讓席磊得到了教訓，了解了一些埋伏在路上的商業陷阱，也發現了人才和管理的重要性，但是他依舊沒有打算投入資金加強管理或設備。因為他自己也還沒想好下一步具體該怎么走，他希望借助這次業務收縮和整頓的機會想清楚未來的道路。
　　的確，新生代工業家作為公司的最終決策者和團隊的領頭羊，面對的是一份極具挑戰的工作，需要極高的綜合能力、對本行業的深刻理解、優秀的管理能力，同時還要對各方面的基礎常識都懂一點，而許多新生代工業家仍然很難同時具備以上條件。面對激烈的市場競爭，如果他們自身尚處在一個亟待提高的階段，沒有強大的學習能力和驚人的調整速度，他們將難以駕馭公司這輛飛速行駛的馬車。這也是這群新生代工業家未來面臨的一大挑戰。
　　竇軍生補充道，新生代企業家面臨的主要挑戰可能是結構性失調內在固有的一種路徑依賴或者慣性造成的，體制、機制和文化要素的改變難度可能遠遠高于硬件設施的改造難度。