去年六月，康佳集團60多名管理者多了一個新的頭銜：內部講師。今年年初，這個數字已經達到了100個。康佳集團人力資源總監封云飛介紹說，在康佳，管理者要擔當起培育下屬的責任，給別人授課與建議，也隨時吸收別人提出的建議。

       康佳集團連續4年位居中國電子百強企業第4位，曾入選首屆中國大學生心目中最佳內資雇主。康佳致力于企業與員工的共同發展，幫助員工在公司獲得進步，不虛度時光。

管理者也是培訓者
康佳在人力資源管理方面最有特色的部分是什么？

       培訓是做得比較體系化的部分。康佳一直在找尋長期和短期的平衡。短期是各種培訓項目的實施，長期是建立自己的培訓體系和培訓資源。主要的思路是要求管理人員成為培訓者。我們作為公司的培訓機構，主要是培訓培訓者，而不是業務人員，再通過這些培訓者培訓他們的同事和下屬。這樣來建立一個體系。

      這個體系關注的是公司業務主管以上的管理者，大概400人左右，在部門副職以上會花更多精力。要求他們必須具備員工服務和團隊建設能力，至少這樣才能成為一個稱職的管理者。一方面通過這種方法把企業內部的知識固化下來，實際上是知識管理。另外一方面，讓管理者扮演好自己的角色，他們自身的技能變得更加實在。

       康佳都采取了哪些措施使這些管理者成為培訓者？

       我們提出一個口號就是用營銷的思路做培訓，用營銷的思路做人力資源。康佳為管理者提供一些關于講師的基本技能和技巧的培訓，稱之為TTT （train the trainer）的培訓。除了提供培訓的輔導，還會有預算支持，會送他們出去培訓。

       然后，有人專門負責跟這些管理者一起開發課程，開發他們自己所擅長和專注的課程。課程開發完后，必須有講課記錄。他的課程開發質量、講課技巧過關以后，經過評審，就授予他內部認證講師。

       這是康佳做TTT的起步。這一步比較側重于作為一個講師應該具備的技能，包括授課技巧、溝通技巧、課堂氣氛的把握、尷尬問題的處理，以及簡單的課程開發的技巧。

       第二步，在未來一年多，我們還會關注已經通過認證的講師，派人跟課，提高他們的授課技巧。同時要求他們向課程開發師提升，更加強調課程內容的結構化和跟業務的對接，這相當于中級的TTT。

       第三步是使他們成為輔導者，完成高級TTT課程。他們會針對不同的"學生"提供個性化、差異化的培訓，上、下級關系逐漸演變成師生關系。

       這樣一個循環下來，企業的知識管理，培訓能力，都得到了提高。一次次循環，使管理人員的能力越來越成熟。這是一個長期的過程。不可能等每個人把課程開發得很完美才開始講課，康佳也有短期的培訓，策略就是在長期和短期中均衡，體系建設和培訓項目實施之間并重。

       最重要的是，康佳在激勵上做了些工作。內部講師講課是有收入的，一開始每小時40-80元，通過初級內部認證后是100元，達到中級后就叫資深講師，課時費200元，高級就是300元。包括他們開發課程都有稿費，但是知識產權是康佳的。

       比較成功的是，本來培訓是比較難的事情，因為一方面這個行業競爭太激烈，我們不能用工作時間，只能用晚上和節假日等業余時間來培訓。另一方面，很多人把它看成費用項目，而且它的產出、投資回報不明顯。體系建設和項目培訓的實施，把很多培訓需求揭開了，經理人越來越重視培訓了。當初在做內部講師認證的時候，大家覺得是種壓力，可是當做完第一次之后，大家覺得是種榮譽，開始有人問我，自己什么時候可以通過內部講師認證。

       現在有多少人通過內部講師的認證？這些措施對管理者個人的幫助體現在哪些方面？

       到2004年年底，有100名講師通過了認證，開發了99門內部課程。這99門課涵蓋了康佳的主要業務領域，100名內部講師中，既有集團領導，也有各個業務單元的經理和業務骨干。

       作為一個經理人，他天生的職責就是培訓輔導和管理人員，康佳通過這種方式，將他們的技能的積累和提升流程化，他們自己的感覺非常好。以前不敢講的，給他這種平臺，他敢講了。再一個，他要講透一個東西，可能要花十倍的精力去弄明白，對自己能力的提升是很有好處的。他們現在講課，不是十幾分鐘，半個小時，而是講一天兩天，對自己的系統思考的能力要求很高。自己聽、自己做和自己去講是不一樣的，這種訓練非常明顯。而且管理人員的演講技巧、溝通技巧得到很大提升。

       康佳是不是期望內部的管理者可以承擔起企業的培訓任務？

       部門副職以上的管理人員2006年要全部通過體系認證。

       那時候培訓工作又會回到基本層面上，很多培訓會放到工作當中去。這個體系建設的最后一個階段實際上是在職輔導的工作，結合培訓以外的形式來完成團隊的建設，包括研討、溝通等方式。培訓中心側重于新員工的培訓和培訓的規劃。

       外部的培訓還會有，目前企業沉淀下來的，主要是比較基礎和偏中級的知識。更多中高級的培訓，目前我們的能力是做不到的。內部講師不可能一下把高級非財務人員的財務管理課程開發出來，需要一個過程，這個過程完成之前，80%預算是花在購買外部課程，請專家上面。

       對總裁有要求嗎？

       總裁不開發課程。要求他做導讀，由他自己指定或者我們提供一本書來做中高層的導讀，其他高管也給后備干部和主管做導讀。他會提問，會做一些對話。他也是康佳學院的院長。

讓員工在這里升值
那康佳學院的作用側重于哪些方面？

       康佳學院是2000年成立的。那時候側重于學歷教育，因為康佳是從代工發展起來的企業，很多管理者都是從生產線提拔起來的，包括營銷隊伍里很多分公司總經理都是來自生產線，因為用自己的子弟兵文化上更融合。這些人知識和技能相對單一，那時候做了一些學歷教育的工作。后來這個問題得到很大改善，一批學歷高、素質高的人在團隊里占了更大比例。學院的培訓從2002年開始就轉到以在職培訓為主。其培訓面向一線的營銷人員、業務人員，基層的骨干，還有生產人員、職能人員。通過這個體系覆蓋全員。

康佳集團全部業務領域劃分為四大培訓板塊，即產品鏈類、供應鏈類、營銷類和管理類，每個板塊設有專門的培訓管理員，全程跟蹤和負責培訓項目的全過程，包括需求分析、課程規劃、項目實施、效果評估。這些方面的培訓從未間斷過，培訓預算也在不斷上漲，2002年全年20多萬，2003年下半年預算70多萬，到2004年是接近500萬。

       對于員工的發展，康佳有一個簡單的素質模型，包括專業技能、管理技能和領導力三個維度，支撐這三個維度的是公司的核心理念和核心價值觀。

       專業技能是每個崗位的從業人員必備的專業能力，越是基層的員工接受的專業技能培訓越多。管理技能主要的受眾是管理人員，管理培訓又分為專業能力培訓和管理技巧培訓。它主要是針對集團中、高級領導進行的培訓，包括戰略、決策、激勵等。價值觀和心態包括企業文化、核心價值觀、心態、職業操守、行為模式、思維方式等。

       對于不同的受眾，三個維度的側重也不一樣。越往中高層走，領導力的內容就會越就多一些，崗位越低，知識和技能的培訓就多一些。對中高層來講，由內至外的導引更加重要，通過他的心態的調整，來推動他們自我學習。對于基層員工來說，通常是由外至內的壓力，先通過講課、考試、答辯等讓他們把知識技能學會了。

       有些項目已實施了一年多，比如后備干部計劃，這是康佳為潛在的管理人員準備的，以管理技能的提升為主。

      這些后備干部是怎么確定的？

       通過嚴格的內部推薦和考評，選擇出來的。具體的計劃里，有來自于心態和價值觀的訓練，還有一些團隊的訓練，更主要的是管理技能，包括計劃、溝通、協調等，還有專業技能，比如來自供應鏈體系的后備干部，就要了解供應鏈的專業知識。同時他們也要接受TTT的培訓。這些是交叉在一塊的。

       后備干部計劃實施一年后，提升率達到55%。

       聽上去是把培訓跟人才的成長結合起來了？ 人才培養是一個方面，康佳關注個體，每個職務人員都有本職務的素質模型。有些新進人員，可以用這些模型去套，當然不同級別要求會不一樣，我們知道員工每個階段里應該接受哪些培訓，不斷去提升他們的能力。

       培訓是企業對員工的一種投資，一個員工來到康佳，在為企業付出的同時，他們渴望得到企業的培訓，希望自己有所成長，希望對自己的職業生涯有所幫助。一個負責任的公司應該滿足員工這種需求，應該持續地對員工進行培訓投資。這樣，對于員工理解、認同企業文化、樹立主人翁意識，增強凝聚力和歸屬感有很大幫助，從這個意義上講，培訓可以降低員工流失率。

       第二個方面，組織要獲得一些能力，很重要的方式就是通過培訓。業態轉變，組織的能力要變，組織里很重要的就是流程，流程實施要靠人，最后要落實在組織和組織里的人的變，培訓是一個重要推動力量。

       第三個方面，體系建設，這是打造學習型組織的一個重要方式。這個過程完成后，康佳至少可以稱得上是學習型組織，它可以把自己的知識固化下來，可以交流，可以升級，可以隨著戰略需要進行調整。

       對員工來講，企業與員工是契約性的關系，員工未必一輩子呆在康佳，但是康佳要求的結果是，員工不會因為在康佳呆了幾年而覺得浪費時光，他自身的人力資本得到相當的積累和提升。這也是康佳用來吸引和留住人才的一種方式。第一員工能隨著康佳企業的發展而成長，第二，就算有人覺得在康佳不合適，到外面也可以找到好的平臺。很多離開康佳的人在外部工作得也很好。

       我們希望，康佳培訓的人才能夠留下來，但是一廂情愿也不行，康佳不會因為培養了他就后悔。用我們總裁的話說，康佳也在為社會創造價值，為中國創造人才。剛才談到康佳學院做得好了，也可以對外講課，這也是康佳為社會做貢獻的一個方面。

       康佳在吸引人和留人上還有什么比較好的做法？

       簡單來說，康佳在管理上比較人性化，不是那么生硬。業內曾經有種說法是，中國的企業文化在廣東，廣東的企業文化在康佳。康佳的文化比較有特點，有一個比較好的上下級關系、同事關系。公司還把每年的5月20日設立為 "經理服務日"由公司中層以上領導為員工提供服務，去年那一天，中層以上領導在午餐時間為員工提供就餐服務。

       另外一個方面就是，事業平臺比較好，員工的發展機會很多。除了剛才講的后備干部的培養，我們對現職的干部也有很多培養，領導力發展計劃，輪崗、培訓等等。

       另外，康佳處在一個行業的高端，這個行業本身有很大優勢，可作為的空間非常大。

招聘也是一種營銷
什么類型的人是康佳最想要的？

       康佳喜歡志存高遠，腳踏實地的人。他要有遠大志向，要看得比較遠比較高，對自己和對企業都有比較高的要求。另一個，要能沉下去，一步步提升自己，忍耐和等待比沖動和激情更加重要。激情永遠是不能磨滅的，但忍耐和等待對一個人的要求更高。既有激情又能夠忍耐說明你這個人是很成熟的，只有激情就容易沖動。

       總體上說，康佳更加喜歡務實的人，康佳文化里喜歡很踏實的人。

       對于招聘，招聘結果只是其中的一部分，這個過程中更多的是兜售康佳的文化，推廣康佳的品牌。因為這些人都是康佳的潛在用戶，即使他們到其他企業工作，也可能是我們產品的用戶，或者會成為我們的客戶。

       康佳怎么去找到這樣的人？

       第一是把招聘的信息發出去。第二，通過一些方法來測試和評估。用得比較多的是心理測試方法和行為測試。

       我們把權利下放給各個部門。我們從來不做決策，但是我們搭建平臺，提出要求。對新進人員有起碼的要求，比如對價值觀的要求，表現在誠信，踏實等方面。

       比如考驗員工的腳踏實地方面，2004年康佳派了一百多名大學畢業生去一線工作，包括北大清華浙大的，從終端促銷人員開始做起。我對他們說，你們到一線肯定會遇到很多困難，你們可以抱怨，可以申訴，可以溝通，但是一定要克服困難。因為你們身上的使命更大，將來的困難會越來越大。他們由于身份的問題，可能承受更大的壓力，這是好事，接受住考驗，說明能承擔更大的任務。

       對于中高級人才，是通過什么渠道來獲得的？

       主要是通過開招聘會的方式和獵頭。獵頭挖過來的基本素質會好一點，因為高級人才是不會去人才市場的。康佳經常面臨被獵和被招聘，競爭對手就在康佳旁邊的酒店里開招聘會，我們也會去那么做。