全球金融危機余波未了，國內經濟增長趨緩，國內民營企業要想像以往那樣高利潤增長已成為不可能的事實，必然面臨較大的戰略轉變，尤其是制造業，受出口形勢和國內產能過剩的影響，加上企業本身缺乏獨特的核心競爭力，成功因素容易復制等原因，民營企業家們必須在規范企業管理體系，科學組織人才結構等不同的管理緯度上進行變革創新，以在激烈的競爭中脫穎而出。
　　而具體說來，企業的競爭力依賴人的競爭力而存在，如何在當前復雜的經濟形勢下，激勵人才，強化企業的核心競爭力，對于企業的長期發展就顯得更具有基礎而核心的重要性。企業也只有留住人才，才能充分獲得人才紅利，提高企業的效能。如何利用合理的，可操作的激勵機制以更好地發揮人才資源的效益成為當下企業在市場競爭中必須要解決的關鍵問題。
　　為此，作為企業家卓越管理實踐建議的提供者，《世界經理人》在10月舉辦了一場企業家沙龍——“民企如何留住和激勵核心人才”，邀請了戰略咨詢經驗豐富的展略達咨詢和展略達資本公司創始人兼CEO王偉、深圳市美陽玻璃制品有限公司總經理楊云平、深圳金豐化妝用具有限公司創始人高志紅、深圳市七彩通硅塑膠科技有限公司總經理楊秀泉作為沙龍嘉賓，與環球資源企業事務總裁兼《世界經理人》出版人裴克為一同探討這一話題。
　　核心人才
　　企業初創時期的人才策略
　　企業在初創時期，如同大海中的一只小舢板，自身的資源和抗風險能力都非常弱。這一時期的企業核心資本往往只有“人”。因此，如何在初創期制定合理的人才策略就顯得尤為重要。沙龍的與會嘉賓對此有精彩的分享：
　　王偉：創業者可大體分為技術出身的和銷售出身。對技術出身的創業者，往往容易對市場的敏銳性和市場定單的把握性不夠，導致在創業早期的經營定單、財務預期等出現問題。對銷售出身的創業者，剛成為CEO前期往往情況很好，但到發展的中期下去了。
　　所以創業者一定要找一個合伙人或者高管團隊，一定要有一個補充。像喬布斯當年創立蘋果的時候，他其實就是找到了很多技術型的人員，但是以他為主，他本身就是銷售人員。
　　另外一點，初創企業的人才策略，還需與產品的核心競爭力相適應。如果這家公司對客戶的價值是因為他的技術，不管賣多少錢，客戶也會要。他的核心人才就是技術人員，這種情況下不需要很豪華的團隊，就是關鍵的幾個技術人員。
　　相反，我們可以看到很多沒有技術性的產品，它其實價值的存在理由是因為銷售能力或者解決方案特別棒，你其實就應該在銷售這一端有一些很頂尖的人。當你有10塊錢的時候，你拿8塊錢激勵一個人就行了，如果是豪華團隊，你8塊錢激勵8個人，可能這8個人都留不住。
　　另外一方面，我經常形容創業期相當于沖浪一樣，因為帆板比較小，浪過來要躲，不躲就完蛋了。企業做大以后像航空母艦，浪來了也還是按照既定的航行和軌道去走，不會去躲。作為創始人來講，一定要對自己失敗的承受能力有充分的估計，而不是說先對勝利的沖動做高估。
　　最后，我們從資本的角度來看，我們經常會選擇一個主心骨。所有成功的企業，像蘋果，喬布斯是主心骨，像騰訊的馬化騰。這些人的股權一般占到60%，并且是有張揚性格或者有進取心的人，這個人要搭配另外一個風格不一樣的人，但也不能有根本性的沖突。
　　楊云平：我認為每個老板進入創業階段，不管是技術出身還是什么出身，像賭 博一樣，賭的話有可能達到預期，有可能比預期還差。如果沒有達到預期，老板一是要坐下來跟每個人做溝通，大家同舟共濟，一起來渡過難關。如果有人選擇離開，這表明價值觀不一樣。
　　高志紅：做技術出身的，可能剛開始出來是先搭臺子，把框架先做好。做銷售更講究的是做事，以業績為導向。但是到中期會出現很多問題，因為創業者可能不是很擅長管理，很多問題就出來了。 另外，創業期豪華的團隊我認為沒有必要，創業期往往是一個人當兩個人用，甚至當三個人、四個人用。否則對于企業來說人力成本太高了。
　　初創企業人才招聘需要多元化，不能完全以創始人的偏好來決定。職位必須要具備一些特性，比如像西游記是一個團隊，孫悟空那種人我們很需要，他能力很強，但是像豬八戒、沙僧那樣我們也需要。因此我們會做測試，包括有測試表，大概分析出來他是什么性格。
　　楊秀泉：我也是做業務出身，我本身是做手機保護套，包括平板電腦之類的保護套。我旗下管理五個公司，不大，都是小公司。我覺得選擇合作伙伴，首先要選擇對方的三樣：
　　第一是價值觀，就是思想品德方面，是做人的根本；
　　第二是管理水平，不要說一個孫悟空會72變，豬八戒會36變，他無法看出哪個是妖精、哪個是好人，孫悟空可以看出來，我認為合作伙伴管理水平可以相差一些，但是不能相差太大。就像倆夫婦，如果相差太大就不能夠繼續走到未來。李老板選擇跟股東的合作，股東之間的水平一定是要相當；
　　第三是方向，方向就是對我們要做的產品的預見性和判斷性，這也考驗了股東的水平，如果只看到未來三天發展，有的看三個月，一個人看到未來一年甚至兩年的發展，這也要看每個人的知識層面。
　　選擇了核心團隊之后，團隊內部的組織也需要有明確的規定。小公司里面必須做到一個中心為忠，兩個中心為患，三個中心天下必亂。最關鍵、最重要的事情一定是董事長說了算，這是我的建議。董事長可以一票否決或者一票通過的，其他股東只是協助，董事長會征求股東的意見，但是不管怎么樣，還得有人說了算，小企業必須有很強的執行力，董事長說干嘛就干嘛，這是我的觀念。
　增長階段的企業核心人才策略
　　增長階段的企業正處于上升期，業務的快速增長也帶來對人才的更高要求。民營企業往往會忽略核心人才的培養，導致企業發展受人才制約，后勁不足。同時，在此一階段老板的決策管理風格也會影響到核心人才的表現。
　　王偉：增長階段的一些企業家會采取“利潤分享”的模式來激勵員工。但這利弊皆有。首先我先說挑戰，如果利潤的分享過于“平均”，可能會導致一些很高績效的人會跑掉。因為中國人的人性是這樣的，假如說他自我認知對公司價值80%，你只給他20%，雖然你給了他，他還是會跑掉，這種方式可能會變相趕人走。
　　第二個風險是什么呢？公司的采購、銷售、品質等在當年做的績效的表現是不一樣的，所以我們不能夠按照部門強制分配，而是需按照績效分配。績效非常重要。
　　另外在透明性管理方面，有些老板會將核心數據公開給很多員工。但有一些數據是提供給層級一或者層級二的，意味著底層員工沒有必要了解這些數據，了解的數據越多，對他的想法或者關注力反而不是一件好事。會導致中層和底層的這些人天天管高層的事情，該干的事沒干。
　　所以老板對員工可以分享一些價值觀，分享一些公司的成長，可以分享他應該要具備的能力的培訓，我覺得這是可以的，很多數據過于復雜反而會導致一些問題。
　　楊秀泉：在不斷發展壯大的企業，分紅模式一定要兼顧“可持續發展。所有的利潤必須要能夠抽掉20%作為公司可持續發展資金。 第二有關透明化管理，一些部門的核心人員，他了解的是本部門的情況，其他部門只是了解一些皮毛，如果其他部門的數據也對他公開，他也不一定相信你。最簡潔的方式是公開本部門的所有費用和績效。
　　高志紅：我也認為利潤需有一部分作持續發展之用。另外老幫將數據公開，往往是即便這個數據是真實的，但員工仍然不相信。之所以不信任還是因為參與度非常低，很多東西他沒有經歷，很多費用只是你告訴他，但是他沒有經歷。他如果參與度很高，他會比較了解真實的情況。
　　楊云平：我更傾向于獎金的形式來激勵員工，因為比較簡單，比如說今年達到200萬，我獎你20萬，這樣比較直接。
　　企業壯大期的核心人才策略
　　企業不斷壯大，在行業內確立領導地位之后，往往會謀求上市。這個階段的人才激勵往往與“股權”相關。但這個階段的“股權激勵”與初創企業的股權激勵并不相同。如何去設計和實施，需要非常專業的考量。
　　王偉：通常來講，要上市的話，外部資本往往要進入，否則估值就可能出現問題。
　　第二個，高管及普通員工整體占股的百分比需要合理確定。拿15的百分比對高管來講是合理的，但是普通員工整體占20個百分比是過高了。
　　第三個，出錢方的資金來源需要設計，到底是高管和普通員工他自己現金掏錢，還是說公司給一個配比，你可能掏90%，我公司貸款給你買，還是拿薪酬避稅來買。
　　最后也是最重要的是解鎖，我給你這個股權，你可能未來需要有一個退出的機制。因為很多老板也是擔心，你一旦進入了以后，假如說你跟我理念不合，業績也沒有達到，不斷跟我在董事會上叫板，會出現很多問題，我怎么辦？會有一個退出機制，退出機制的前提是會有一些約定，績效的問題，包括重大的戰略決策發生分歧的時候，投票權的規定等等。
　　楊云平：我覺得企業發展壯大，不管上不上市，都要走股權激勵。而且需要找有經驗的公司進行咨詢，讓他們做企業顧問，否則可能會出現很多糾紛問題。
　　高志紅：關于期權和分紅，我認為不要一次性給，而是是每年給一點。這樣可能比較好一點。這樣一是可以讓核心員工留下來，另外一個可以兼顧企業未來的發展。