喬伊·亨德特（JoeyHundert）——社會企業家、初創企業顧問、全球首家綠色嘉年華Sustainival的創始人——在過去15年里一直致力于推動企業在賺錢的同時讓這個世界變得更加美好。只要可以，他就會花一定的時間在沃頓商學院里擔任駐校社會企業家。

在最近接受沃頓商學院管理學教授泰勒·懷（TylerWry）的采訪時，亨德特暢談了自己擔任企業家的經歷、學生們之間創立社會企業的動力、以及追求社會和經濟雙重理想的企業要如何才能取得成功。

以下是經過編輯的對話內容。

泰勒·懷：讓我們先從部分背景談起吧。能否請您介紹一下您是如何進入社會企業領域的，以及哪些因素促使你來到了沃頓商學院？

喬伊·亨德特：我大概4年前來到這里，當時是擔任一個班級的客座講師……自那之后，我成為了駐校社會企業家。在校工作期間，我逐漸了解到他們在社會影響力項目（SocialImpactInitiative）中所開展的工作。我一直為他們每年的開發成果感到驚奇。項目里都是具有雄心壯志的人，他們開發出了一些非常獨特的東西來培養社會企業。他們當初邀請我前來講課的目的并不僅僅只是立足于我自身豐富的經驗來針對社會企業和社會創業開講，同時還包括了一般意義上的創業……許多學生希望能夠創業，但他們僅僅只是從非常理論和學術的角度得出這個結論——他們缺乏經驗。和你一樣，一些教授為此會讓學生們在課堂上提出創業構想和進行創業，從而讓他們獲得急需的經驗。我加入這個系統，努力和他們一起合作，分享一些創業上的經歷，并且提醒他們注意自己在哪些方面有所缺失……也幫助他們改進自己的構想。

懷：我們談到了社會企業，談到了社會創業。但如果真正深入去研究這個領域，會發現人們對社會和企業這兩大元素合并在一起的意義存在著截然不同的理解。你如何來定義這個名詞？你如何看待正在這個領域內工作的學生們？

亨德特：我將社會創業或社會企業定義為在產品或為社會所提供的價值中融入了一定的社會影響力的盈利性或非盈利性公司或組織。這不是說“我們有時會拿出公司利潤額的1%來幫助其他人。”在我看來，這樣做得太不夠。社會企業是：“你們每次購買該產品時，我們會向其他社區捐獻同等的價值。”或者說“由于你們購買該產品，人們會因而得到教育。”

在我看來，社會企業就是在整體運營中完全融入了社會影響力——教育、扶貧、提供食物或飲用水、提高全球的生活質量。也就是此類的影響力——扶貧、創造教育機會、激勵其他人。這些影響與產品是密切掛鉤的。社會企業不是“每年我們會舉行一次志愿者活動。”這不是社會企業。在我看來，社會企業是將所售商品成本中或者是總營收中較大的比例用來反饋社會。而且是不斷地對此進行再投資。

還不僅僅如此，創始人的價值觀也必須符合這種創造影響力的想法。也許創始人已經發現這是一種市場優勢。它讓他們在競爭中戰勝競爭對手。我并不在意這是否就是組織的推動力。更為重要的一點在于，其影響力必須是一致的，是可加以衡量的，而且企業是在為社會造福。

懷：你剛剛所談到的是一種混合型的組織：在追求收入流的同時也在致力于解決重大的社會問題。

亨德特：完全正確。

懷：那么這些組織遇到了哪些問題？我是指他們肯定會遇到一些特定的挑戰。而且這種混合型組織的好處在哪里？

亨德特：從我自身來看，我是在2011年創立了全球首個綠色嘉年華（Sustainival）。我們所有的游樂項目都是使用廢棄植物油、風力和太陽能。而且我們之所以創立這個嘉年華，就是為了給人們提供可持續性技術方面的教育。而且也是為了啟發人們去思考為什么要對未來抱有希望——為什么明天會比今天更美好。現在，如果你看看我們的成本結構，再用我們的成本結構與普通的嘉年華進行對比：我們必須自己發電、收集原料來自己發電，并且最重要的是要創造出引人注目而且吸引人們的教育元素，吸引學生、非盈利性組織、基金會和政府參與其中。相比于那些進駐購物廣場停車場內進行3天表演的普通嘉年華而言，要保證我們的演出，必須加以管理的關系種類是它們的1000倍之多。

此后，再來看看大家的營收：普通嘉年華的營收全部來自于票房收入，或者是人們玩游戲或購買食物的收入。對我們而言，我們的營收就是票房收入——人們玩游戲和購買食物——但大部分來自于其他方面：企業贊助、政府撥款、出資、捐款、等等此類。從成本結構方面來說，我們的成本要比普通嘉年華的表演成本高出90%有多。所以我們的成本要比他們高昂許多，從而也背負上了很大的風險，因為我們要滿足更多的目的，所以我們需要更多的資金源來開展嘉年華的活動。

與此同時，它也為我們開啟了其他種種收入源。沒有哪家公司會想去贊助一個乏味、而且安全和經營者都成問題的嘉年華。相比之下，我們擁有全球首個綠色嘉年華，它能吸引人們，讓人們感到驚奇，為這個社會造福。所以我們是值得贊助的一種資產。

基于這點，相比于傳統的嘉年華而言，我們就擁有了它們所沒有的多元化的收入基礎。與此同時，其運營也就變得更加錯綜復雜。我們的經營者和管理層必須有著截然不同的敏銳思維，能夠讓這一切變為現實。

社會企業肯定也會有利有弊。在我看來，任何社會企業只要同時追求多個目的，給社會帶來多種回報，就不可避免地會變得更加難以進行運營。與此同時，這點也會帶來好處——例如多元化的收入流，以及能夠安然度過經濟衰退，因為在人們的眼里，它們的價值要超過其現金價值。

懷：是否可能存在某種風險，當在經濟方面遇到難題時就可能放棄其社會使命？你剛剛提到，其成本結構的復雜性要比競爭對手高出許多倍。它肯定會為你開啟其他收入流和其他機會。但還是會存在這種沖突。當你遇到一切并不明了的時刻時，你會怎么辦？“我們必須讓公司繼續生存下去。”“我們有自己的社會使命。”當這些事情相互沖突時，會怎么樣？你會怎么辦？

亨德特：針對你剛才所提的問題，我想每個企業家的回答都會有所不同。我們每個人都處于從“我們受到社會責任的推動”到“我們受到利潤目的的驅動”這個頻譜之間。我是偏向于社會責任一方，而且我已經學會在賺錢方面如何做出越來越高質量的決策，從而讓組織能夠得以生存。

但我的回答與我本人和我的感受是密切相關的。當工作變得非常難以持續時，我腦子里面不會去想如果我們放棄教育責任，也許狀況就會變得更好。這種情況絕對不會發生。相反，我會使用這緊張的時刻來尋找新的方法，讓一切能夠繼續進行。

舉個例子來說明吧。我們在大型機器方面非常在行。我們在現場有相當龐大的發電機，這些發電機使用的是廢棄的植物油。一家公司找到我，他們擁有大型的木材粉碎機。他們會將廢木頭粉碎，例如托盤和建筑廢料。他們找到我說：“你們廢棄的植物油可以用在我們的粉碎機上嗎？”我回答說：“當然可以。”然后我說：“還不止如此。你們的機器可以使用我們廢棄的植物油，而且因為你們將成為加拿大唯一一家環保的木材粉碎公司，所以我們合作吧。我可以去爭取大型的合同，因為我們所做的事情獨一無二。我們的品牌將會脫穎而出。”

這項業務變得相當困難。我們又與一家木材回.收企業進行了合作，而這項業務成為了一個營收中心。不管嘉年華的業績如何，該營收中心已經獲得發展。這只是一個例子。我不能從結構上放棄社會影響這一方面，因為我從來沒有這樣想過。

懷：那么是否可以這樣說，當維持利潤和打造一家具有社會影響力的可持續性企業之間存在沖突時，這種沖突會讓你挖掘出更大的創造力？

亨德特：完全如此。這種沖突讓我大步發展。而且我鼓勵企業家們面對這種沖突。對于年輕的、未曾創過業的新人而言，你無法為他們去模擬這種情形。那可怕的一刻就如同高壓鍋，面對的是創造性的破壞，產品將無法像過去一樣安然度過這一刻。這種情況是你無法去模擬的。你要如何來改變這種情況，從而創造更多的收入，讓企業更加安全，同時減少成本——不管做什么，你要如何來讓企業獲得生存？

但如果這些價值觀早已經融入創業者的思想內，那么在企業內融入社會影響力的工作就會變得相當有機，是自然而然的一件事，所以找到的解決方案會留有一定的空間，讓社會影響力得以繼續。

懷：也許可以以此為契機，讓我們來談一談沃頓商學院的學生們。你從他們的努力中看到了圍繞社會企業存在哪些動力？你是否看到他們將兩者綜合在一起的潛力？

亨德特：我已經任教4年的時間。而且我從所有學生那聽到他們迫切希望為世界造福。對千禧一代和此后的一代人而言，他們希望看到這個世界進步，而且這種愿望是相當強大的。想想看，他們在年輕時期經歷過什么。他們所看到的是可怕的經濟衰退，是揮之不去的經濟衰退。他們看到了大量有關氣候和生態系統的新數據，還有可怕的天氣。他們不斷看到和感受到這些東西。

所以比較好的一點在于，這些學生不僅僅在金融方面相當出色，而且他們希望能夠在世界上創造巨大的影響。將這兩者綜合在一起，這是一種非常具有生產力的交集。

現在，他們也是超級出色的人才，但這也的確存在一定的缺點，因為他們不能接受失敗。創業就是一項失敗跟著一項失敗——重點在于你如何應對這些失敗。失敗和契機的區別在于面對失敗時，創業者是否是夾著尾巴打包行李回家——這就是失敗。或者創業者面對現實，打破自己的產品——他們重新制作自己的產品，讓它更加符合現實，從而能夠獲得進步。這就是契機。所以盡管我看到許多人希望能夠在這個世界創造一些偉大的東西，并且使用這些獨特的技能和金融智慧，但人們接受失敗的能力和他們創業時會將面對的失敗之間還是存在不匹配的問題。

這也是我們工作的一部分：讓所有學生不斷重復地撞南墻。明白嗎？

懷：對此我很認同。但似乎不管我在課堂上敲打他們多少次，結果都不奏效。他們一點都不喜歡。

亨德特：是嗎？

懷：如果請你根據自身經歷給這些學生們一條建議，作為他們在社會企業上創業時的錦囊，你會提什么建議？

亨德特：現在開始，從小開始。現在開始，因為不管想多少，不管對創業有多少理論分析，都不能幫助你懂得自己是否適合創業，或者自己是否喜歡創業。你也知道，人們太過癡迷于初創企業。甚至就像是人們對芭蕾舞的癡迷一樣荒謬，人人都想成為芭蕾舞蹈演員。但這是不可能的事情。同樣，整個社會中，也只有一定比例的人適合于創業，而且也的確喜歡創業，能夠在面對未知和巨大壓力的情況下繁榮發展。

找到答案的惟一方式就是放手去做。但你不要一開始就大資本投入，因為萬一你不喜歡呢？所以我告訴學生們先花不超過1000美元來創業，解決他們希望加以解決的某類社會需求。可以是社會影響力，也可以是房地產。這并不重要。但先創立不超過1000美元的企業，從而讓風險保持在很低的水平。但你讓自己進入了壓力鍋，能夠了解自己是否喜歡這樣。

最后，因為偉大的成功——價值過十億美元的公司、200億美元將公司賣給臉譜網——都是源于小小的成功所帶來的中等規模的成功。同樣，一連串的成功才能帶來巨大的成功，就像人們在《財富》（Fortune）雜志上所看到的成功故事一樣——這就是長尾。所以先開始，在此基礎上發展。如果學生們發現自己討厭這1000美元的創業，那么停止創業。到高盛公司（Goldman）去工作。或者去聯合國、聯合國糧食與農業組織或華盛頓去工作。我是想說，人們也可以在這些地方接觸到一些奇妙的事情。不要因為癡迷于創業而放棄其他種種機會。