利豐（Li&Fung）公司成了紡織品行業(yè)協(xié)作的典范，通過跟37個國家中的7,500家供應商建立聯(lián)系，這家年營業(yè)額達到20億港幣的香港供應鏈管理企業(yè)讓AnnTaylor公司和Abercrombie&Fitch公司每隔三周就能輪番推出時尚新品。利豐公司的整個系統(tǒng)的信息管理以及顧客-供應商網絡系統(tǒng)成功地減少了產品周期耗時、成本和風險，公司還平衡了世界各地供應商的業(yè)務量。

業(yè)務協(xié)作隨處可見，它是必要的、有益的，企業(yè)不能只要競爭、不要協(xié)作，這些似乎是經理人的共識。

但是，盡管有著普遍的實踐和真誠的態(tài)度，協(xié)作的效果卻令人失望。事實上，要開展卓有成效的協(xié)作經營戰(zhàn)略，需要辛勤努力和精心規(guī)劃，必須事先對成本和收益仔細掂量。

對協(xié)作抱有誠意的人首先要明白四大關鍵問題：為什么企業(yè)必須開展協(xié)作，為什么激烈的商業(yè)競爭使協(xié)作成為必要？協(xié)作的難點在哪里？協(xié)作需要些什么？協(xié)作有何風險？

協(xié)作的必要

全球化、管制的放松、私有化浪潮、新興市場、技術的融合以及互聯(lián)網共同創(chuàng)造了新的機會。舊有規(guī)則和戰(zhàn)略在新形式下越來越難以創(chuàng)造價值，新機會要求人們采取新的競爭方式。

例如，從1985年到1995年，全世界的經理人都在苦思冥想如何趕超日本與韓國制造商的成本優(yōu)勢。眾多應對措施，比如全面品質管理、業(yè)務流程再造、外包、機構精簡等等，都著眼于降低成本、提高效率，這些都是必要的。但機構精簡無助于企業(yè)爭取到數碼影像的新興市場，無助于企業(yè)開發(fā)把醫(yī)藥和個人護理技術融為一體的新產品，也無助于企業(yè)了解同事間（peer-to-peer）電腦通訊對業(yè)務的意義。

上述這些創(chuàng)新要求經理人把握新的游戲規(guī)則。戰(zhàn)略不僅能夠幫助企業(yè)在特定的行業(yè)中定位，而且要能夠開辟新的競爭領域。這就要求將效率與創(chuàng)新相結合，要求經理人考慮：降低產品周期耗時和成本，發(fā)揮規(guī)模和范圍優(yōu)勢，減少資源占用，以伙伴為變革的榜樣，降低風險等等。

要理解降低產品周期耗時和成本的重要性，經理人必須懂得，要在新市場競爭，就必須降低產品開發(fā)或制造的周期。更重要的是，還需要經理人在更短的時間內對變幻不定的競爭態(tài)勢做出反應，這就意味著要將效率提升到新的水平，例如，以開放的姿態(tài)與供應商協(xié)作可以減少多余的庫存。

經理人還必須更好地利用企業(yè)的業(yè)務規(guī)模和范圍。3M公司的各個事業(yè)部是否應該針對沃爾瑪公司制定共同的客戶管理戰(zhàn)略呢？（它們做到了。）通用汽車公司的各事業(yè)部是否應該共享點火系統(tǒng)開發(fā)平臺？（它們理應如此，但是沒有做到。）

平臺不能共享，就會浪費資源。大多數人認為，金融機構本應該為顧客提供一份包括他們在同一機構開設的信用卡、支票及儲蓄賬戶、抵押貸款、汽車貸款以及壽險的一攬子清單，然而各業(yè)務部門卻各搞一套。

隨著在數碼影像和基因療法等領域內行業(yè)與技術的融合，經理人的知識結構必須吐故納新。新知識（例如基因和生物化學領域的知識）可能還不是舊行業(yè)（比如化妝品企業(yè)）中不可或缺的技術基礎，但情況會發(fā)生改變。

要在新環(huán)境下取得成功，需要人才和資本，但單個企業(yè)難以獨自承擔這一切。世界級的技能可能更容易從外部獲得，而不是從內部。就算你能夠承擔巨額的資本投入，通過協(xié)作也可以更好地節(jié)約時間。

另外一個問題是以伙伴為變革的榜樣。大型的成熟企業(yè)加上小企業(yè)的靈活和速度，就能適應快速的變革，協(xié)作往往能為舊有文化注入新的血液。

協(xié)作還能夠降低風險，這點往往被忽視。例如，企業(yè)可能需要多次試驗，才能確定某個新的市場戰(zhàn)略是否恰當，通過分散風險（即低成本地獲取其他企業(yè)的知識），就能夠實施多次試驗。

如今，還有許多因素推動企業(yè)跟內部其他業(yè)務單位以及外部的供應商和合作伙伴開展協(xié)作。然而，大多數企業(yè)仍著眼于降低成本以及產品周期耗時。換句話說，他們更注重供應鏈和采購的效率而非創(chuàng)新。因乎此，大多數企業(yè)沒有充分發(fā)揮協(xié)作的效益，各自為政倒是大行其道。

協(xié)作的困難

協(xié)作要求雙邊或多邊合作共享成果。經理人注意到了協(xié)作顯而易見的成本，卻往往看不到收益，他們可能會質疑：協(xié)作的收益是否真的大于成本？

社會學家們或許會津津樂道"無邊界"組織行為的出現(xiàn)，但在大多數多元化的大型企業(yè)中，經理人卻很少協(xié)作。他們也許會討論、溝通，但他們受到壓力，急于量化協(xié)作投資帶來的回報，他們還難以區(qū)分有形成本（tangiblecosts）和感知成本（perceivedcosts），后者可能包括權力斗爭或企業(yè)文化帶來的內耗、實施協(xié)作的耗時成本、交叉收費及轉移價格、以及行政管理成本等。并且，多個業(yè)務單位之間的信息技術系統(tǒng)可能不兼容，沒有共同的數據戰(zhàn)略，原有的系統(tǒng)會使協(xié)作努力遭受挫折。

重要的是，協(xié)作的倡導者應該認識到，協(xié)作的成本是現(xiàn)實的，收益是潛在的。當高層經理的報酬跟業(yè)務單位的績效掛鉤，從而把績效責任落實到業(yè)務單位層面的時候，這種差距就更大。結果，企業(yè)往往難以享受到協(xié)作的最大益處，比如：消除冗余、發(fā)揮企業(yè)內部的最佳實踐以及創(chuàng)新。人們缺乏對戰(zhàn)略收益的了解，并非是制約協(xié)作的原因，真正影響協(xié)作的是內部信息技術條件、管理文化，以及公司內部管理人員的績效測評系統(tǒng)的特性。

但局面并非無可挽救。雖然大多數多元化全球企業(yè)內部協(xié)作程度較低，但如果對協(xié)作有明確而強烈的需要，這種狀況會奇跡般地改變。沃爾瑪希望跟其大供應商3M公司的同一部門打交道，導致了3M公司事業(yè)部間資源和流程的迅速重組，形成了統(tǒng)一的客戶管理團隊。

內部協(xié)作往往比跟外部（尤其是外部供應商或大客戶）協(xié)作更為困難。跟外部企業(yè)協(xié)作時，共享的利益和數據較為清楚。跟供應商協(xié)作的最大甜頭是成本的降低和響應時間的縮短以及庫存的降低；而跟客戶協(xié)作，好處是收入最大化和顧客的滿意。這些努力還可能帶來新產品和新工藝開發(fā)方面的益處。這種協(xié)作要求根據訂貨量、庫存水平和運作規(guī)劃等共同的經營參數來共享信息，供應鏈應用軟件似乎是一種成功的外部協(xié)作形式，因為共享的信息是清晰的數據，而不是隱性知識。

隱性知識更多地跟企業(yè)內部業(yè)務單位間的協(xié)作有關。直接共享的數據通常事關產品周期的耗時和庫存投資的效率。而單個顧客的數據和往來經歷、顧客群體結構以及成本結構即便能共享，也非易事。

協(xié)作的前提

大多數企業(yè)認識到，跟系統(tǒng)內的供應商和關鍵客戶密切合作可以改善成本和響應時間。通過這種協(xié)作，可以建立起更高效的業(yè)務流程，增加銷售額和營銷機會，并且增進顧客滿意度。

要在這一階段獲取完全的收益，系統(tǒng)內的企業(yè)就必須共享信息。企業(yè)也許愿意共享訂單管理、總體銷售和營銷數據以及銷售預測數據，但要企業(yè)拿出單個顧客的銷售資料、產品成本結構、財務和資源分配數據以及市場情報，它們可能就遲疑不決了。

第二種共享仰仗更高程度的信任，并有更強的動機。只有當企業(yè)不再局限于改進業(yè)務流程，轉而追求工作共享和共同開發(fā)時，才能夠觸發(fā)這樣的信任和動機。最重要的是，需要有"樞紐"，圍繞"樞紐"營建供應商或關鍵客戶網絡。所謂的"樞紐企業(yè)"（nodalcompany），是指在知識和技術方面領先，能將系統(tǒng)成員凝聚在一起的企業(yè)。規(guī)模大的企業(yè)也可能成為"樞紐"，他們的吸引力讓供應商愿意加入到系統(tǒng)中來，與通用汽車或福特公司結盟就屬于這種情況。

另外，"樞紐"企業(yè)也可以推出新的業(yè)務概念來吸引盟友，像戴爾電腦公司便是如此。企業(yè)還可以建造基礎平臺，讓不同類型的客戶跟供應商網絡聯(lián)姻，為交易創(chuàng)建虛擬的供應鏈。

隨著企業(yè)協(xié)作深入，任務和要求變得更加復雜，這時候，能力必須跟上，以共同創(chuàng)造價值。當企業(yè)走向并跨越共同開發(fā)階段時，他們的協(xié)作行動可能是企業(yè)內外交錯的。促進任務共享、發(fā)揮資源優(yōu)勢和目標共享的技術和程序基礎平臺是錯綜復雜的。

下面的結論值得特別關注：

協(xié)作越深入，就越能體現(xiàn)出管理團隊的協(xié)作能力。

企業(yè)需要在不同模式下建立相當完善的技術和群體交往架構，才能創(chuàng)造和獲取價值。

在多個法人實體間界定清晰的業(yè)務流程只是通過協(xié)作產生價值的開始。

信息技術架構必須優(yōu)先考慮如何創(chuàng)造新知識和發(fā)展新業(yè)務。

企業(yè)應該批判性地評價自己在不同協(xié)作樞紐下的經歷，衡量自身的協(xié)作能力，從而發(fā)現(xiàn)在技術和群體交往領域需要改進的地方。在內部進行深入的案例分析是做到這一點的絕佳辦法，合適的技術架構也有助于對群體交往架構進行某些修正。

風險的評估

當然，協(xié)作不能只評估收益，風險和成本是共存的。經理人應該對此加以注意，并且關注戰(zhàn)略連帶的交易和管理成本。他們要了解在不同的時候，應該共享哪些信息。

愿意協(xié)作創(chuàng)建供應商網絡的經理人仍然不情愿共享太多信息。這種擔憂的部分原因是，他們擔心盟友可能會將單個顧客的資料、內部成本結構、以顧客群分類的產品利潤率等有價值信息透露給競爭對手，設想一個通用汽車、福特和戴姆勒·克萊斯勒的汽車配件供應商，公司的配件供應，就算層層封鎖，信息也難免百密一疏。經理人必須評估這種風險，并將其與創(chuàng)建透明環(huán)境所得的收益做比較。

日益復雜的經營環(huán)境給供應商網絡頻出難題：供應商是否應該對"樞紐"企業(yè)提供的預測加入自己的修正？一個解決辦法是讓自己實際或在技術上身處營運層面，以避免重大的失誤。全球供應鏈中，還可能產生對關系是否脆弱的疑問。雖然能夠做到即時傳遞信息，通過迅速而有針對性的報警系統(tǒng)，在全球供應鏈中對庫存水平做出反應和控制，這些反應和控制卻不一定能保持同步。誰來為此買單？"樞紐"企業(yè)？還是第一、第二級供應商？在紡織品行業(yè)中，利豐公司的做法是跟不同供應商簽約，而不是單純靠市場預測。

供應鏈可以提高整個系統(tǒng)的效率，這是顯而易見的，系統(tǒng)能創(chuàng)造價值。然而，誰從整個系統(tǒng)的效率中獲取價值，卻不那么容易發(fā)現(xiàn)。像通用汽車那樣的"樞紐"企業(yè)能夠在所創(chuàng)造的新增價值中攫取超乎尋常的利益。由此人們必須考慮：特別是在經濟低迷時，風險-回報狀況對供應鏈成員有著同等的吸引力嗎？

協(xié)作產生的另一個風險是必須掌握多種系統(tǒng)。大多數供應商隸屬多個供應鏈，因此他們必須適應多個"樞紐"企業(yè)的信息技術系統(tǒng)要求。即使在同一個大型樞紐企業(yè)內部，各個事業(yè)部間的信息技術平臺也各不相同。實施和掌握多個系統(tǒng)的投資，以及針對供應商的持續(xù)管理成本都非常巨大。通過統(tǒng)一標準和開放系統(tǒng)的辦法，供應鏈中的小型成員可以大大降低成本和風險。

協(xié)作還提出了誰擁有知識產權的問題。在世界各地不同級別的經理人和工程師參與的協(xié)作關系中，各種互動自成一派，需要共享和評估的關鍵知識往往被遺漏。經理人必須共同制定方法和系統(tǒng)，使得付出的努力和做出的貢獻能得到準確的記錄和衡量。即使在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，對轉移價格（transferprices）的爭執(zhí)都會延緩業(yè)務單位和區(qū)域間的協(xié)作。

還有成本問題。大多數成熟企業(yè)都要先處理原有系統(tǒng)，企業(yè)往往采用極其昂貴而費時的辦法進行數據凈化（datapurification），并建立協(xié)作所需的基礎平臺，該基礎平臺應該帶有內含的協(xié)作模式和相關的工作流。但是，經理人不一定非常了解當前系統(tǒng)的運行機理。在建立將自己納入某種工作流的新基礎平臺前，要監(jiān)控業(yè)務活動并了解它們是如何妨礙新系統(tǒng)的運行的，這非常關鍵，否則，你就會陷入不明就里，瞎搞一氣的狀況。

企業(yè)需要不同的協(xié)作模式以滿足各種需要，經理人還必須調整企業(yè)當前的狀況與理想的狀況，然后對癥下藥。

企業(yè)的文化變革也有必要。經理人不應沉迷于內部治理，還要研究新的管理流程。隨著協(xié)作的展開，經理人會忙于處理各類問題：如簽約、知識產權的歸屬、風險和回報、樞紐企業(yè)的角色等，尤其重要的是，網絡成員之間如何以公平和適當的方式創(chuàng)造并分享價值。

對經理人來說，另一個關鍵問題是，要認識到需要各種群體交往和技術方面問題的信息基礎平臺是新協(xié)作形式的中心。要能夠啟發(fā)隱性知識，實現(xiàn)跨文化、跨距離、跨多個日程表的協(xié)作，需要有技術基礎平臺無縫隙地處理結構化與非機構化的信息、文本、圖像、音頻、視頻和一切可感知的數據。成功的經驗有助于培養(yǎng)進一步的協(xié)作，而這種協(xié)作的建立，只有通過運用能產生積極而完整的經歷的基礎平臺。

原文經許可摘自2001年11月刊的Optimize雜志。CMP媒體公司版權所有，未經許可，不得翻印。連青松譯。