“我給自己在廈工的表現打80分，當然在別人眼中能得多少分，我無法猜測。”剛在廈工機械股份有限公司任滿2年的CEO蔡奎全平靜地敘述這個事實，眉宇間略顯無奈。

事實上，這2年來關于“韓籍CEO蔡奎全+機械工程業60年老國企廈工=？”的議論已在工程機械業內口水多時，最后答案是快速下課？四不像？成功進化？不得而知，只有時間能證明這場聯姻會結出什么樣的果實，不過有一點可以確認，這是一場無硝煙的戰斗，一場外籍CEO與中國計劃經濟時代的體制產物——地方老國有企業的博弈。這場博弈不僅僅是單純經營管理方式上的轉變，更包括了行為觀念、做事方式、組織架構等全方位理念的沖擊。

作為國內第一位擔任地方老國有企業總裁的老外，最后是成為先驅還是先烈，不僅機械行業的同僚在關注，全國各地的老國有企業們或多或少都在看著這場變革。

成功，意味著外籍高管能夠理解中國老國企的生存方式，能夠融入這個復雜的政商江湖并帶來真正意義上的推動，當然，這也意味著許多和廈工境況相似的地方國資委下屬企業有了條發展的新路子——外籍高管空降；失敗，苦果自咽，這段姻緣不僅成為眾人飯后笑談之資，更讓可能去借鑒其做法的其余地方老國有企業蒙上陰影——外籍高管空降這條路不靠譜，你看廈工不是剛鬧了個虎頭蛇尾的笑話。

可想而知，蔡奎全身上壓力有多大。“廈工的改變只能慢慢來，一蹴而就只是一種奢望。”蔡奎全平靜地說道。

融入

2年前，曾帶領“大宇”取得輝煌戰績的工程機械領域“大佬”蔡奎全接任廈工集團CEO時，業內一片嘩然，其老部下們更是直勸蔡奎全，“蔡總，這潭水不好趟，人事復雜的老國有企業不是一個外籍CEO能改變的，難度太高。”

此話切中要害。雖然廈工歷史輝煌——1951年成立的它是國內工程機械行業的探路者，多年來都處于第一梯隊；但90年代末期在快速變化的市場大浪和競爭格局中，這家擁有60年歷史的企業困于老機制、老觀念，有些彷徨，不知路該如何走；同時，在蔡接手廈工之前，廈工人剛經歷了原老總被抓的動蕩，群龍無首、士氣低迷，一度只能羨慕地遙看三一、中聯、柳工、徐工等同行高速發展。隨后，急于尋賢的廈工大股東海翼集團老總郭清泉親自登門拜訪蔡奎全，請其出山。“當時猶豫了很久，郭先生的善意壓力讓人無法拒接。同時，這個任命確實非常有挑戰性，老國企的問題我早有耳聞。”蔡奎全如此描述當初的那段結緣過程。

此后，做出決定的蔡奎全沒帶任何團隊，孤身一人來到廈工，開始切身體會老國有企業頑疾的難纏之處，行事亦一改當年在大宇重工時魄力十足的絕地反擊方式。

“首先要忍，然后才通。”蔡奎全平靜地描述自己融入廈工的思路，“我并不清楚廈工具體情況，所以默默忍耐看了半年，對其進行了全方位的了解；之后也沒招聘自己的團隊，我開始的目標就是想把原有各自分散的部門協同起來，擰為一股繩，這是CEO應起的作用，而且在中國的企業，用中國的人，做中國的事，這才是正確的思路。”事實上，如果蔡一開始便招聘自己團隊，很容易演變成自己團隊幾個人掌控局面，新舊團隊間關系難以協調，矛盾不斷，這亦是他最不希望看到的情況。

然而，對于一個性格直率、決策執行力極強的人而言，頭半年的沉默融入可謂煎熬，不過也正是這半年觀察，老國有企業的各種弊端一一呈現在蔡眼中。“廈工人不自信，當時整個企業給我的感覺就是沒方向，少夢想，最麻煩的還是企業缺少市場競爭的概念，不了解企業存在于這個市場的意義。”蔡的話用中國式言語來形容，就是典型計劃經濟產物的通病——干好干壞都一樣。

之后蔡奎全迅速提出了一個讓業內驚訝的遠景目標——廈工5年后銷售額500億。事實是，2009年廈工的年銷售額還不到60億，而且以裝載機為主的單一產品結構線無法提供更多的盈利空間，同時，廈工營銷售后管理團隊整個環節上都問題不少。所以對于5年500億的計劃，業內幾乎沒人看好，甚至有同行私語，這純粹是新官上任放空炮喊口號。

“現在廈工對500億有個相對具體的操作規劃，而當年提的時候確實只是個口號，我想用口號與目標鼓動廈工人的士氣。廈工很多員工缺少一種向上之氣，這是跟民企三一重工心態上的最大差別，如果這種心態扭不過來，這仗還怎么打？”蔡解釋道。

除了心態，另一個讓蔡奎全撓頭的事便是老國企對競爭的理解。

“企業上下成本概念很弱，100塊錢的零部件永遠是100塊錢，不會去想把這成本降低到99、98塊，我入這行數十年，頭回遇到這類情況。”談到這，一直平靜的蔡奎全有些激動了。可以想象，這位在市場經濟領域折騰三十年的悍將曾前后經歷了大宇開拓日、北美、中國市場，又常年和卡特彼勒等世界頂級品牌斗智斗勇，然后便是遭遇斗山收購大宇，之后又去了特雷克斯，可謂身經百戰，行內什么怪事都見過。但即使這樣，當蔡看到老國企這不看成本的局面時，也頭大如斗。

隨后廈工的供應商團隊、經銷商團隊、組織架構等體系如一堆程序亂碼般擱在蔡的眼前，面對這些問題，他直言，“老國企制度設計得非常好，但在細節執行上，大家卻沒有責任意識，開會尋找出問題的原因時，相關人士也都是照本宣科地念，讓你火都沒處發。”

沉默片刻后，蔡吐露了他對老國企在企業管理方面的感慨——“架構亂、不規范，領導說啥是啥的慣性使得年輕人積極性調動不起來”。

操刀

亂，自然要理順脈絡，建立起清晰的架構，隨后的2年蔡奎全開始用自己的方式為老國企進行手術、調理身體。

2009—2010年間，蔡奎全在組織架構上做“減法”。他把當時各自林立的子公司在組織架構上變成集團事業部機制，并細分設立了裝載機、挖掘機、叉車、小型機和配件銷售五個事業部，強化目標責任制，希望建立起戰略管控模式。

針對集團缺乏競爭概念這一頑疾，蔡開始提出明確的業績要求，對供應商、經銷商，以及內部自身團隊加大獎懲舉措，提倡陽光采購，并聘用國外專家團隊對生產線如何提高效率、改善品質、降低成本進行一系列的專業指導。

另外，對于廈工單一的裝載機為主的產品線，蔡奎全試圖做“加法”。去年，沉默已久的廈工推出了裝載機、挖掘機等眾多新系列產品，并將原有產品全系列都更新換代。一時間，引得業內人士紛紛側目，“看廈工這架勢，要拼命了。”

當然，大幅度改革難免引起爭議，尤其在人事關系復雜、部門結構錯綜的老國企，任何風吹草動的變化都足以引起各類流言，更何況這類從本質上變革的舉措，迅速改變著當事各方既有利益格局，甚至對許多人而言，還有著震懾、削藩的意味在內，僅是一項陽光采購措施，就足以引發內部暗流涌動。

“目標就是把企業做好，這股意志是誰都不能阻擋的，個別糾紛、矛盾都需要服從集團變好的整體大戰略。”對此，蔡奎全擲地有聲。

“雖然沒進過中國官場，但不可否認，蔡總對中國政治理解得非常透徹，極擅長高舉高打，同時在對廈工的梳理過程中，并沒有激起明顯的反彈。”這是廈工內部人士對CEO蔡奎全2年任職的一番評價，從其觀點，亦可管中窺豹，在初始的2年中，蔡在不少廈工中層干部眼中更多地被看作是一位“政治理念嫻熟”的領導，同時，廈工人的目光重心也多聚焦在蔡奎全如何理順擺平各部門關系的具體操作步驟上，而非經濟效益。

蔡奎全對自己2年工作重心的評價是——“我的精力大部分用在了如何提升廈工產品毛利率上，聘請了韓國、日本的專家團隊對廈工生產流程進行改造。”

一如蔡所言，衡量企業活力與競爭力的不是資產盤子有多大，而是與同行比，產品結構線上的各類產品毛利率優勢有多少。國內工程機械領頭羊三一重工2010年產品毛利率38.1%，廈工僅17.6%，凈利率更是不到對方的1/3，可見其利潤短板。不過，從這些年毛利率變化來看，2008年投產的北方焦作項目和生產流程的改革對毛利率提高有顯著作用，2009年廈工產品毛利率為14.5%，到2011年1季度，毛利率已提高到19.3%，進步極為明顯。

蔡奎全帶給廈工另一份禮物便是企業營銷氛圍上的改變與開發挖掘機的成熟經驗。

“像之前說的，老國企缺乏競爭概念，其營銷思路較為僵化，然而市場競爭的一個核心步驟是企業必須盡可能與客戶群體站在一個立場思考問題。”為此，蔡奎全和其團隊借助60周年慶，從2009年開始推出“廈工同心圓”系列活動，組織經銷商、供應商開展全國范圍內服務巡檢走訪活動，深入用戶一線，了解其需求，并為其解決難題。截止目前，廈工“同心圓”巡訪行程直接受益者超過了20000名用戶。

“人都是感情動物，下到基層一線拜訪客戶的同心圓活動便是廈工打出的一張感情牌，蔡奎全這招不可謂不厲害，釜底抽薪地從根子上去梳理并解決企業和客戶間多年來積累的各類問題。”不愿具名的業內人士如此評價道。

同時，蔡奎全重點培養的挖掘機項目，進展也有起色。早年的蔡奎全有個風趣的綽號叫“挖機之王”，他在挖機營銷方面有充足的經驗和豐富的人脈。90年代末期他率先給國內中小企業客戶以分期付款的方式進行售貨，在那時這是件風險極大的事，由于中國商家欠債跑路是司空見慣的現象，所以國外企業沒人愿意分期付款承擔風險，但蔡奎全做了。信任的結果就是，煙臺大宇挖掘機常年成為絕對翹楚，獲得了國內客戶與經銷商團隊的一致認可。

危與機

今年廈工年滿60，也正是蔡奎全2年任滿之期，作為外籍CEO，考核其任職是否合格、令團隊信服的唯一硬標準只能是業績，而2011年的業績對蔡而言不僅是一次階段性會考，也是遮擋各類有色目光的關鍵。

對于這次考試，蔡奎全表示，“不可能有2010年那樣好的業績，2011年我個人對企業的預判是營業額穩固增長，業績增幅幅度不會太大。”

此前，借助2010年4萬億貸款所帶來的基建東風，第一年蔡任期滿的年報業績極為靚麗，廈工2010年銷售額突破百億、同比增幅94.3%，凈利潤6.14億元、同比增幅478.5%，改革效果明顯，但這一定程度上也是借助整體大環境回暖之風，環顧同行，三一、柳工等當年業績都是增幅迅速。

眼下進入2011年末，工程機械行業遇到金融危機后的新低點，國內4萬億基建項目大多結束，樓市凍結、保障房項目步履緩慢，外加大規模高鐵項目停下步伐，銀根緊縮，經濟回落是主流趨勢；國外歐洲債權危機與美國次貸危機所帶來的經濟問題不見好轉，總而言之，這是個大環境不好的年關。

同時，由于看好國內市場，廈工從2007年開始多次為焦作基地和新產品技改大規模融資，例如最近一次公司募集21億資金投向挖掘機1.5萬臺技改項目及焦作（二期）技改項目，在項目達產后，公司將達到裝載機4.5萬臺、挖掘機1.5萬臺、叉車2萬臺的年生產能力。

高速擴張的產能遇上趨冷的大環境，許多人再次把質疑的目光看向了蔡奎全，廈工是否會面臨產能過剩，作繭自縛的困局？

“廈工動作慢了，在2010年這波好趨勢中，廈工由于自身產能不足，所獲得市場利潤遠不如同行，而如今擴大的產能目標，只不過是剛符合市場的生產需要，對于擁有廣闊腹地的中國市場，我認為工程版塊至少要熱十年，所以并不擔心產能過剩，這反倒是擴大戰果的好機會。”這是蔡對行業的理解。

對于近年來國內工程機械企業紛紛搶灘國外市場的舉動，蔡奎全冷靜道，“廈工目前仍將把主要精力放在國內，提高現有的生產、營銷、售后服務的水平，海外這塊如果沒有特別好的機會，我們不會出手。”廈工海外部負責人亦表示，出口靠的是企業的綜合實力，眼下廈工在抓緊布局。刨除上述外部環境的動態變化，一個核心問題是內部—蔡奎全的任職期限問題。一項改革需要長期不變的執行，尤其是這樣一場復雜的老國有企業變革，更需要穩定，問題是外籍CEO蔡奎全能干多久？如果他走了，接任者如何繼續？虎頭蛇尾、前后矛盾導致企業變革失敗的事多如牛毛。從另一個角度來看，廈工內部之所以愿意接受韓國人蔡奎全作為CEO，一方面是其大股東海翼老總的鼎力支持和蔡本人過硬的行業履歷，另一方面或許也是認為蔡在為老國企廈工帶上正軌后，仍是要離開廈工的，這個總裁職位無論成敗最終仍然會回到廈工人手中。

當記者就上述疑惑詢問蔡奎全時，蔡笑道，如果我的身體沒有問題，5年后廈工還想聘用我，我干10年不皺眉頭。廈工內部人士則表示，對于蔡總的去留，現在考慮為時過早，即使以后離開，雙方也會有其他方式進行合作。

在記者離開廈工時，另一位普通員工說了這樣一句意味深長的話，“蔡總是來當CEO的，不是來當官的，所以廈工的未來會越做越好。”