某上司經常吩咐其下屬幫他做一些家庭瑣事。這個下屬很不情愿，于是向他的同事抱怨。他的同事直言：如果反感的話，你完全有理由不理會上司的此種要求，道理很簡單：工作時間他是你的上司，8小時之外他無權指揮你。

可這個下屬卻說：盡管不情愿，我還是要幫他，即使是工作之外。道理很簡單：他是我的上司，這是個無法回避的事實。

他的回答在中國比任何一個國家都更具有代表性。通過對各種不同文化的大量研究，比較文化學專家FonsTrompenaars發現，拒絕幫助這位上司的人，在中國的比例最低，只有28%；而在美國、德國、英國和荷蘭，比例高過90%；即使在日本，也有83%的人會拒絕幫助這位上司。

這只是中國人與眾不同的一個方面，它從某種角度說明了為什么中國出口商很難將他們的制度和組織植入不同的文化之中。事實上，這是他們面臨的一項很大的挑戰。

跨國經營目前已逐漸呈現出一種新的趨勢：在境外設立分支機構已不局限于大公司，中小公司也可以這樣做。法戈·韋爾斯和卡倫·杜拉特在《出口：由起步到籌措資金》一書中寫道：“越來越多的小公司正在開設外派機構，這很正常。”美國安揚會計事務所(Ernst&Young)對出口商的國際調查報告指出，45%的中小出口商都說在外國設立分支機構是他們向境外銷售的主要方法。

與世界其它國家的出口商一樣，越來越多的中國出口商也意識到了在境外設點的重要性，并且非常積極地在境外設立和經營著他們的分支機構。隨著中國的出口商在境外不斷拓展業務，文化及意識形態方面帶來的挑戰變得更為突出。某上司經常吩咐其下屬幫他做一些家庭瑣事。

這個下屬很不情愿，于是向他的同事抱怨。他的同事直言：如果反感的話，你完全有理由不理會上司的此種要求，道理很簡單：工作時間他是你的上司，8小時之外他無權指揮你。

可這個下屬卻說：盡管不情愿，我還是要幫他，即使是工作之外。道理很簡單：他是我的上司，這是個無法回避的事實。

他的回答在中國比任何一個國家都更具有代表性。通過對各種不同文化的大量研究，比較文化學專家FonsTrompenaars發現，拒絕幫助這位上司的人，在中國的比例最低，只有28%；而在美國、德國、英國和荷蘭，比例高過90%；即使在日本，也有83%的人會拒絕幫助這位上司。

這只是中國人與眾不同的一個方面，它從某種角度說明了為什么中國出口商很難將他們的制度和組織植入不同的文化之中。事實上，這是他們面臨的一項很大的挑戰。

跨國經營目前已逐漸呈現出一種新的趨勢：在境外設立分支機構已不局限于大公司，中小公司也可以這樣做。法戈·韋爾斯和卡倫·杜拉特在《出口：由起步到籌措資金》一書中寫道：“越來越多的小公司正在開設外派機構，這很正常。”美國安揚會計事務所(Ernst&Young)對出口商的國際調查報告指出，45%的中小出口商都說在外國設立分支機構是他們向境外銷售的主要方法。

與世界其它國家的出口商一樣，越來越多的中國出口商也意識到了在境外設點的重要性，并且非常積極地在境外設立和經營著他們的分支機構。隨著中國的出口商在境外不斷拓展業務，文化及意識形態方面帶來的挑戰變得更為突出。

當地員工--境外企業的必備資源

當你準備為境外分支機構招募人才時，可能面臨的第一件事就是要雇傭當地人。境外分支機構的許多所在國都要求必須甚至只能使用當地的勞動力。那么，你就要先看看這個國家是否有大量的可供你雇傭的人員，以及能否與當地機構合作。

從職能上講，你可能需要雇傭當地人做銷售、市場、會計和秘書工作。特別是市場推廣工作，要求候選人對當地的市場有相當深入的了解，所以一般都是雇傭當地人。另外還要招聘一位當地人，負責協調和管理勞資關系。

國際經濟顧問約翰·紐林估計，只有20個左右的國家能提供滿足招聘需求的各種各樣的人才。他說，在其它200多個國家里，招聘人才方面存在許多的問題。

一旦招來了人，你就面臨著另一項挑戰：培訓——他們要熟悉你的公司和產品，要按照你公司的方針發揮其才能。你可能需要在他們原有的基礎上做進一步的培訓。

關鍵職位是否能雇傭當地人呢？這是你需要考慮的問題。紐林先生告誡說，得時刻記住，這是你的機構，你的錢，是你的公司在冒險。你雇傭的人必須具有良好的經驗、學識和無瑕的人品和職業道德，必須有能力處理好遠離母公司千里之外的業務。

當地主管勞動力的政府部門會通過法規影響你的決定。紐林先生建議，早在籌備階段，就應與當地顧問公司合作，因為他們更了解該國的各項政策，以及找什么人能辦事、怎么辦事等。

管理人員--境外企業的寶貴財富

許多國際經濟人士都認為，境外企業成功與否在很大程度上取決于你雇傭的管理人員的素質和表現如何。

國際經濟專家謝默斯·康諾利博士認為，如果你在為境外分支機構尋找管理人員，可以有3個選擇：只招本國人；招用當地人；或者任命一個最合適的人，不論他來自哪里。如果你能夠在當地找到具有所需技能和背景的管理人員，一定會獲益匪淺，因為他們了解當地市場，通曉當地語言和文化，能讓你降低從外面聘用人員的成本，可以為你在當地樹立形象；而且，他們可能認識政府和業界的重要人物。

對此，你必須權衡各項因素：你與當地管理人士的溝通可能會有些困難，或者難以讓他理解母公司的運作方式。

另一個很大的挑戰就是本文開頭已提到的，一個中國公司和一個外國經理間存在的文化鴻溝。

大多數國家的人不象中國人那樣看問題和為人處世。許多外國人覺得中國商人以自我為中心或鄉土觀念太重。人們普遍認為，中國商人很少努力去了解其他民族的文化，相反總是起勁地讓別人來了解中國文化。

在這一點上，中國人和美國人、俄國人、巴西人和印度人很相似。由于幅員遼闊，人口眾多，相對于那些小國家的人來說，這些國家的人對文化差異不甚敏感。要克服這一困難，應努力了解你境外機構所在地人民的工作態度和價值觀。講話時要表達清楚自己的意思，說清楚你要什么，并盡可能讓他們弄清須追求什么樣的公司目標。應讓外國人認同你的目標，贊成這樣做。

投資環境--影響本土化的重要因素

現在你已費了很大的精力建立了境外分支機構，招用了高素質的當地人，聘任了能干的管理人員，并建立了良好的運作制度；但是，這并不意味著你的分支機構就萬事大吉了。約翰·紐林提請中國出口企業注意，如果不小心的話，你的境外分支機構就會為某些重大問題所困擾。

首先是政府對雇傭人員的非常要求。政府當局可能要求只能雇傭當地人。如果你堅持要用中國管理人員的話，那就需要談判協商。你也可能被要求在工資單中加進一位政治人物，他或她可能會有所幫助，但也可能讓你頭疼不已。

第二，順從當局反而大大地拖了后腿。如果你滿足了所有的要求，卻又可能變成不必要的壓力，浪費你的時間和金錢。

第三，沒能找對人。有時要辦事卻摸不到門。這也會讓你又花時間又花錢。

第四，政府干預。當地政府對產品價格或業務中其它關鍵因素進行監控。

第五，不能保證提供硬通貨。要保證能取得硬通貨(即可以自由兌換的貨幣，如美元或英鎊)支付進口款項，否則你的境外分支機構的各項業務會大打折扣。

第六，當地對賺取的利潤返回國內有諸多限制。你需要考慮境外分支機構賺的錢能打回中國國內嗎？

第七，簽證十分困難。有時一些國家的簽證十分難辦，要取得簽證十分困難，這就成了大問題。

第八，在你從事的行業沒有適用的法律法規或政策。果然如此的話，就要自己判斷政府會怎樣監督你的分支機構。

第九，必須為當地人所有。有些國家要求外商投資企業必須有當地的合伙人。如果你需要在這樣的國家建立分支機構，就需要注意，合資后，你仍然擁有企業運作控制權。

大多數情況下，上述這些問題都能得以解決，但也不排除特殊情況。

企業購并--境外分支機構迅速見效

從畫草圖開始策劃當地的分支機構，是個好辦法，能控制你機構的每一方面。但這與收購一家正在經營的公司相比，更難，費用更高，也更冒險。按進出口顧問勞倫斯·塔勒的說法，收購一間企業，好處十分誘人。

市場存在。一家正在經營的企業早已在當地市場上對人員和設施進行了投資。

現成網絡。一家正在經營的企業早已建立了分銷渠道、銷售網絡、客戶資料庫以及和供應商的協作關系。

人員訓練有素。企業員工，尤其是管理人員，可能都已到位，不需再去招聘。訓練有素的員工可能也都到崗。

已簽訂了銷售合同。設立一個分支機構，需要能執行一定量的合同。收購一家合同已在手的公司減少了在當地市場摸索運作的過程。