在與各種企業合作的過程中，筆者注意到越來越多的企業正采用業務績效管理措施來幫助其解決銷售收入增長問題。這或許并不奇怪，畢竟融合業務績效管理的成本管理舉措已經得到了很好的運用。

一直以來，銷售部門在接受業務績效管理方面的行動都比較遲緩，因為跟財務掛鉤的系統通常都達不到銷售部門所要的那種靈活性。此外，以財務為側重點的業務績效管理系統往往會與客戶關系管理系統相互割裂。

這一切正在發生改變（參見示意圖1：業務績效管理的既有和新近應用）。通過利用既有的和新的業務績效管理程序和技術，并引入績效文化，財務和銷售部門正在進行合作。很多現有的業務績效管理程序和技術可以很自然地擴展至包含一些新的應用。舉例來說，整體收入規劃、員工規劃等都可以并應該擴展到與每周銷售預測程序相互配合、相互利用的程度。

那現在究竟是什么在阻礙企業去這樣做？

剖析銷售決策系統

筆者所在公司在與客戶中的銷售經理等人討論他們每周的預測電話會議時，發現了一些常見的共同主題，它們包括：

·你不能在脫離實際的情況下進行銷售預測；

·你必須找出什么具有一般可能性，而什么具有較大可能性；

·你必須對所有活動進行篩選，以搞清楚哪些舉措會對推動預期目標的實現產生最大影響；

·根據要求以及承諾繼續跟進是關鍵。

在這些電話會議中，大家通常都會回顧與客戶的對話，針對這一話題具有建設性的探究是：你有沒有給他們看這個？你有沒有要求那個？我們如何才能解決這個問題？目的在于確保你的商品和服務能夠給客戶提供實現其商業目標的價值，這個價值必須大于或等于你要的價格。這就產生了一個由客戶、銷售代表、銷售經理、渠道合作伙伴和技術人員，以及其他任何有助于實現價值聯結并達成交易的人士參與的多方對話。

然而每家企業的情況都是不同的，在對這些共同主題進行審視和探究的過程中，我們發現了一些能夠幫助企業進行銷售決策的共性。銷售決策系統的主要步驟包括：

第一，了解你現在所處的位置以及目前的狀況，特別是什么發生了變化。

第二，討論各種可能出現的情況，并根據最有可能出現的情景設計模型。

第三，遵從能夠最好地實現你的承諾的行動方針，并讓銷售代表和經理擔負起他們各自應該擔負的責任。

請注意示意圖2，圍繞基本的銷售決策系統有兩個相互重疊的區域：計劃和計劃的達成。在計劃范疇里，決策系統涉及年度或季度銷售計劃（制定目標，配置各個銷售區域的資源，制定價格和產品組合，規劃人員和配額），以及每日、每周，或每月的銷售預測。而在計劃實現范疇，決策系統則涉及評估實際結果的過程。

還要注意的是，銷售決策系統的目標之一是努力實現以事實為依據的決定，而非僅憑感覺或用先猜測再檢驗的方法。

確定缺失的環節

討論環節在示意圖二中被圈出是因為我們發現這是傳統的銷售決策系統中最大的缺口。討論是聯結著理解目標與達成目標的重要一環。讓我們仔細看一看。

理解的過程包括收集當前所處時間段（一周，一個月或一個季度）的所有相關數據。舉例來說，在Salesforce.com系統中，這可能意味著你全部的商機數據。之后你必須對這些數據進行整理，以便使之能夠為銷售代表、銷售經理以及更高層的銷售管理者所用。你還可以按照相關性來顯示這些數據，可以按照預測數量，按銷售代表，按銷售區域，按交易，或者按結算日期，按銷售階段，以及按渠道合作伙伴，按客戶劃分。之后通過強調計劃和預測的變量來對這些信息進行分析，或者顯示出什么發生了變化（比如說上周情況發生了什么樣的變化）。

遺憾的是，在很多企業中，管理層一旦完成了理解這一步，也就是對當前形勢以及形勢變化的評估過程，他們就直接開始決策，例如：“東北區，降價，讓某某行動能夠在本月完成。”

如果你按照這個路子走，有些時候可能你運氣好這些決定后來證明都是對的。但更大的可能是，你動用了很多資源但最后并沒有對實現你的銷售目標起到多大作用。如果你還想要設定利潤目標的話，那就更是如此，因為資源分配決策會對利潤產生一定影響。

在上述過程中，漏掉了一個關鍵步驟，那就是討論。討論必須是由合適的人在合適的時機進行的，還需要被仔細記錄在一個系統之中。參與者要考慮以下六個關鍵要素：假設情形、約束條件、可能性較大的情況、可能性一般的情況、要達到的目標、變通方案。

這些要素又會產生一系列的假設情景，具體舉例來說：

“我們現在通過降價來加快那筆交易的進展如何？這會對季度目標產生什么樣的影響？”

“如果我們現在動用更多的資源會怎樣？會不會讓銷售周期出現變動？”

“如果我們在那個地區雇用更多的人手會怎樣？是否能夠實現公司整體的銷售目標？”

“如果我們多給這些銷售代表一點時間會怎樣？這會對企業有利還是不利？”

當你開始問這些問題時（在已經收集完相關信息之后，且在作出如何去影響銷售數字的決定之前），你不僅已經有了合適的人，并且還發現了一些問題，得到了一些信息，而這些能夠幫助提高你的決策水準（見示意圖3）。你能夠設想出一系列的情景來演示對企業其他部門可能產生的影響。之后你可以輕松地挑出正確的那一個，以便實現對資源的最優化配置，同時提高達到銷售目標的可能性，并貫徹之。

學習如何去彌合缺口

筆者相信對業務績效管理的最佳應用是實現競爭優勢的關鍵之一，所以很自然去尋求包含有銷售決策系統三個關鍵步驟的業務管理體系。以下是筆者在軟件方面注意到的情況（示意圖4）：

僅憑商業情報或客戶關系管理系統并不足以在公司內部建立起一個有效的討論平臺。你無法寫入多種版本或者假定情形。你肯定會希望你的討論系統能夠延伸到業務的多個領域，比如銷售運營、產品管理以及財務等等，而你的客戶關系管理系統不太可能延伸到財務系統中去。在不采取一個復雜的數據存儲方案的情況下，將商業情報應用延伸至不同業務范疇并非易事。

彌合系統之間缺口的理想技術將是把業務績效管理作為一個組成部分，同時它還能夠將理解和執行步驟整合起來，令整個銷售決策系統一步到位。

一項能夠幫助企業追蹤討論全過程并且引導其向正確方向發展的業務績效管理技術是一個交易模型。首先，它會顯示出事情是如何隨著時間取得進展的過程（預期成交日期、預期金額、銷售階段等等）。

第二，它會顯示出贏得或失去（或者推遲）一筆交易在本財季對本地區和本公司業績數據（預期預訂與計劃）/對未來的合作伙伴/對銷售代表自身的業績（覆蓋面和額度）產生的影響。

第三，它可以允許生成無限數量的假設情形。

為了實現討論，所有的參與者可能都會想要共享以區域、合作伙伴以及公司計劃為背景的交易模型。同時，他們還會希望以兩種方式來進行共享：一種是作為信息的使用者（可以了解到整個交易的歷史和潛在影響），另一種是作為信息的提供者（提出模型中假定情形部分的變量，比如潛在的新交易完成日、折扣、交易數據以及銷售階段等）。

預測的一個突破

一個規模較小但發展迅速的軟件即服務（SoftwareAsService）提供商希望令其銷售預測和分析活動更為規范。該公司在追蹤和分析其銷售渠道每一周、每一天以及每個版本之間的變化方面存在困難。銷售經理、銷售人員以及財務人員之間已經實現了最佳合作。該公司還希望按照配額來衡量銷售代表的績效，并計劃實現更快、更加貼合實際情況的資源配置，同時改進銷售活動決策。理想的話，該公司還希望按照市場需求來配置銷售力量。

負責銷售業務的副總裁決定通過采用一種以軟件即服務為基礎的多維計劃、預測以及建模工具來提高公司的業務績效管理能力，該工具與其Salesforce.com客戶關系管理系統直接關聯。

該公司目前可以馬上接入所有的客戶關系管理數據，這些數據正是銷售業務、財務、市場影響和服務部門在合作進行每周渠道分析時所需要的。管理者們可以輕松完成任何基于上述分析的報告。他們可以追蹤銷售代表、合作伙伴和各區域基于渠道和預期的業績，可以評估未來幾個季度的渠道和配額覆蓋情況，可以規劃銷售能力和配額，還可以推動服務交付業務。

在執行解決方案的幾個小時之內，銷售部門對渠道有了比以往更好的認識。實際上，管理者馬上就發現未來幾個季度的銷售覆蓋嚴重不足，并向銷售副總裁發出了預警。

誠然，技術僅僅是難題的一個方面。為了改進銷售和收入增長決策，就必須要涉及到合適的人，這當然包括企業的銷售代表、銷售經理、管理層，但還可能涉及到公司之外的人，比如合作伙伴，供應商和客戶等等。你會希望為銷售決策系統建立起一個清晰的流程，并依據企業的數據來推行這些決策，以便確保所有的人都能對其意義達成共識。有了這一切，再加上一個有效的業務績效管理系統為這個決策體系提供助力，企業就可以提出新的真知灼見，拋卻那些效果并不穩定的銷售手段，并幫助銷售代表實現那些對其而言意義重大的銷售數字。

原文經許可摘自RonDimon發表在BusinessPerformanceManagement上HowBPMCanGuidetheGreatSalesDebat一文。PentonMedia,Inc.登記版權。戚佳譯。

RonDimon是企業績效管理顧問機構BusinessFoundations的聯合創始人兼執行合伙人，該公司長于幫助企業通過財務及運營人員與信息技術的配合來實現績效管理的業務價值。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。