自改革開放以來，中國經濟以平均9%以上的增長率持續快速地增長了三十幾年。在創造了“經濟奇跡”、成為GDP世界第二大國的同時，也為中國企業提供了前所未有的發展機遇。在《財富》雜志公布的2012年度世界500強名單中，中國企業（包括中國的香港和臺灣）共有79家公司上榜，首次超過日本，成為除美國以外上榜公司數量最多的國家。

然而近幾年，隨著外貿的減少、內需的下降、投資的降溫以及人力和資源成本的持續提高，中國的經濟出現了明顯的放緩趨勢。各大中型企業都不約而同地把目光從市場的強占和擴張上面轉移到了企業自身的轉型和能力提升上。但是伴隨著各種轉型理論、觀點、方法，如精益生產等的持續升溫，越來越多的企業轉型失敗或步履維艱。

這是因為很多企業在轉型的過程中存在著明顯的四個誤區。一是對自己對應的市場認識不足，過度關注內部成本的降低和效率提升，而忽視了對市場的應對，導致的轉型方向不明確，甚至不正確；二是企業內部溝通和協調不足，導致轉型遲緩甚至失��；三是在轉型過程中市場、研發、生產、供應鏈等環節沒有有效的銜接和保持一致，導致轉型失效；四是急功近利的思想導致轉型流于表象，難以為繼。那么如何避開這些誤區，成功轉型呢？一個成功的企業轉型，必須符合四項基本原則，即內外一致、上下協同、首尾相顧和快慢結合。

內外一致

企業的轉型首先要識別自身特點和市場需求，以市場的需求和趨勢為出發點，在轉型的過程中，即關注內部的成本節約和效率提高，也重視對外部市場的快速應對。且不能盲目的跟風，簡單的跟隨，甚至完全照搬其他較為成功企業的轉型方向和方法。

目前越來越多的企業把精益生產作為轉型的主題。但是精益生產的來源是汽車行業，起始于以生產線為代表的大量生產模式精益生產的年代。它是一種以最大限度地減少運營成本為主要目標的生產方式，大多數理論和工具是在市場需求穩定，批量需求較大且穩定，員工相對穩定且有一定能力，供應鏈基礎雄厚下產生的�？梢哉f精益生產更多的是應對內部成本壓力較大帶來的挑戰，而不能有效地應對市場的快速變化和難以預測帶來的挑戰。然而在信息技術突飛猛進，信息化的浪潮洶涌而來的今天，市場的快速變化和難以預測正是越來越多的企業正面臨著的最大難題。

幾年前，一家國內知名的電器供應商就開始大力實施精益生產，且聘請日本專家住場指導多年。在實施過程中花費巨額成本改變生產線、更新設備和工作臺、導入標準化作業、暗燈系統、實行拉動式生產和零庫存等。然而實施的結果是大部分重金購置的工作臺和暗燈系統閑置、質量問題頻發、庫存高企、生產成本不降反升、同時交付及時性大幅降低。這是因為該企業面對的市場需求變化較大，多數產品是客制化的，設計變更很多且每個品種的量很小。所以無法實施一些根本的精益生產原則，如標準化、線平衡、零庫存等。這家企業更應關注的應是如何使其生產模式能夠更為快速、敏捷地應對市場變化。

上下協同

大多數的轉型失敗源自于轉型的實施過程。在實施過程中，上下協同，即企業內部的各個層級理解一致、方向一致、步調一致最為關鍵。企業必須通過有效的宣講和培訓，使各個層級理解、認可并執行轉型的方向和方法。同時建立有效的溝通機制，不但要確保有效地傳達由上至下的命令，還要使具體實施過中遇到的實際問題、阻力被有效地至下而上反饋。最終使企業內部上下聯動，形成合力，確保轉型的有效實施。但是很多企業在轉型的過程中，只注重由上至下的命令傳達，而忽視了對基層員工的宣講和培訓以及由下而上的意見反饋。忽略基層員工的宣講和培訓會導致員工對轉型的不理解甚至恐懼，最終抵觸轉型，導致轉型的失敗。而由下而上的意見反饋機制的缺失會使企業不能及時地識別轉型中的偏差和問題并有效地解決。最終使轉型走偏或則徹底失敗。

國內一家知名服裝企業的轉型失敗正是忽視了上下協同而導致轉型失敗的典型案例。這家企業早在六年前就以ZARA的快速周轉模式為目標實行供應鏈轉型。在實施的初期，公司的總裁親自帶隊實施轉型，使其供應鏈反應速度明顯提升、成本大幅下降、效率顯著提高。然而由于缺乏有效的協同機制，轉型前期的成績卻在公司的內部產生恐慌，招到產品、供應鏈和銷售等部門的集體抵制。最終這家企業的轉型淪為企業內部的權力游戲而以失敗收場。

所以上下協同是企業轉型的保障。它可以提高轉型實施的效率，鞏固轉型實施的成果。

快慢結合

快慢結合是指在轉型過程中，對企業的管理模式、組織架構、業務流程等進行優化，甚至根本性變化的同時，不但要建立一套監督機制，對轉型的方向和方法進行不斷的微調；也要建立一個長期的改進機制，對企業的能力進行持續的提升。企業的轉型不是一蹴而就的，它必然是一個長期磨合、逐漸完善的過程，而持續改進正是企業能力保證長期提升的動力。

但是，不少企業希望通過短期的變革就能迅速的看到成績，但往往以失敗告終。比如有些企業希望藉以信息系統的變革，即IT系統的導入進行快速的轉型。然而在信息系統導入之前，沒有花時間和精力去梳理和優化自身的管理模式和業務流程。其結果是削足適履，最后不但沒有提升效率，反而加重了員工的工作量。比如一家國有企業，花費大量人力物力實施采購信息系統，但是卻沒有在采購管理的方式方法上進行優化。到后來，產生的結果是員工在采購過程中不但仍要填寫紙制的表單，還要再輸入一遍電腦系統。

快慢結合是企業轉型的必然。一是因為任何的管理理念、工具都要企業內部的理解和消化，最后轉化成符合自身特點和需求的管理模式；二是在技術快速發展、市場環境快速轉變的今天，企業需要不斷的改進、創新才能不被淘汰。

綜上所述，一個企業的成功轉型首先需要明確轉型的方向與方法，開源與節流結合，“內外一致”，在降低企業成本和提升效率的同時，提高企業對市場的反應速度，滿足市場需求的快速變化；其次，企業需以整體價值流為關注點，對各個環節實行端到端的診斷和優化，使各個環節能夠串起來、動起來、快起來，“首尾相顧”，以確保轉型的效果；同時要確保企業的各個層級在轉型實施過程中保持一致，“上下協同”，以保障轉型的成功實施；最后，企業需要擯棄急功近利的思想，逐步吸收、磨合先進管理理念，建立持續改進的機制，“快慢結合”，持續提升企業競爭力，實現卓越績效。（作者為科爾尼咨詢公司經理）

延伸閱讀

在為數不多的企業轉型，或者說變革成功的案例中，華為是非常值得關注的。它在變革的過程中就很好的運用了這四項基本原則。在內外一致的應對市場需求上，早在20世紀90年代末，華為就意識到其對應的市場對企業敏捷性的要求。華為總裁任正非考察IBM時發現其在縮短產品上市時間，敏捷應對市場需求上的優勢。于是華為迅速明確了自己的轉型方向和方法，針對研發流程首先進行變革，全力引入IPD（集成產品開發）管理理念。IPD管理理念的核心就是以市場和客戶需求作為產品研發的驅動，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。

在首尾相顧方面，華為更是從企業的兩頭，既研發和供應鏈切入，實施轉型。并且在供應鏈的轉型過程中，華為引入了ISC（集成供應鏈）管理，把從采購、庫存管理、生產制造，一直到產品交付、售后服務的所有業務環節都視為供應鏈的一部分，并“端”到“端”地串聯起來。然后通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行合理設計、規劃和控制，提高整個鏈條的效率，降低成本。最后可以敏捷地應對市場需求，提高客戶滿意度。

華為在實施這些轉型的過程中，不但由公司高層牽頭，層層分解任務，而且對于每個相關的崗位都加強培訓和宣導。同時華為通過考試和考核等形式確保各個層面對轉型的統一理解，很好的應用了上下協同的原則。針對轉型，華為并不是大刀闊斧，急于求成，而是一步一個腳印，堅持持續不斷的變革。比如在進行研發流程和供應鏈管理流程等八個模塊的優化時，華為就花費五年時間并耗資上億元，循序漸進地完成了從聆聽到學習，從吸收到消化，從模仿到改良的整個過程。通過一系列持續不斷的變革，華為成功地串聯了各個關鍵業務環節，提高了整體的效率，有效地控制了成本，大大地提升了對市場的反應速度，有力地支持了華為在國際市場上的擴張。