淺析：白龍家族的“小生意”如何從團(tuán)餐挖出金礦

1966年，法國著名的白龍家族成員，皮埃爾·白龍(PierreBellon)在法國馬賽市創(chuàng)辦了索迪斯。這是一家勞動(dòng)密集型的服務(wù)公司，做的都是像團(tuán)餐、服務(wù)卡之類的小生意，卻能在50年間通過精細(xì)化管理，把小生意做到極致，并且將生意模式復(fù)制到全球80個(gè)國家。

1983年索迪斯在巴黎上市，2002年在紐約上市。2014年，索迪斯在世界五百強(qiáng)中的排名是493位，營業(yè)收入高達(dá)180億歐元(按當(dāng)時(shí)匯率合約240億美元)，高于富士重工、英美煙草等聞名遐邇的跨國公司。

索迪斯如今不僅是世界第一大餐飲服務(wù)公司，還成為世界第二大服務(wù)卡公司，世界最大內(nèi)河游船及港務(wù)專業(yè)公司，世界上最大的野外基地服務(wù)供應(yīng)商，這些后續(xù)的生意無不是因團(tuán)餐服務(wù)而起。

創(chuàng)始人白龍的理念是，把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)做到極致，把人的發(fā)展放到第一位，無論做什么，企業(yè)自然能獲得良性成長。

作為世界第18大雇主，索迪斯的40余萬名員工分布在33000個(gè)營業(yè)點(diǎn)。這些員工的學(xué)歷構(gòu)成從小學(xué)文化到博士不等。白龍有意讓公司成為社會(huì)企業(yè)，聘用殘障員工和弱勢群體，通過科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)來提升員工的能力，并且有意提高女性員工在管理層的比例，加強(qiáng)發(fā)展的公平性。

索迪斯給人的啟示是：不以利小而不為，不因傳統(tǒng)而不為，不涉足與核心競爭力無關(guān)的行業(yè)，哪怕是高利潤。它的業(yè)務(wù)構(gòu)成中，小到大樓保潔、保安、園藝，精細(xì)到實(shí)驗(yàn)室維護(hù)，辦公樓節(jié)能規(guī)劃，甚至員工關(guān)懷……管家式的服務(wù)足以讓客戶企業(yè)專心從事主業(yè)，輕裝前行。一些瑣碎而繁雜的事務(wù)經(jīng)過索迪斯的周密規(guī)劃之后，不僅幫助客戶提升了效率，索迪斯也從中掘出金礦。

中國企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型發(fā)展，但往往在轉(zhuǎn)型時(shí)不僅丟了本業(yè)，也因?yàn)樵谛骂I(lǐng)域沒有建立核心競爭力而折戟。而索迪斯在50年間堅(jiān)持將主業(yè)做到極致，通過方法論將普通人培養(yǎng)成人才，并且將從主業(yè)中建立起的能力擴(kuò)展至相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域，用核心競爭力在一些看似微利的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)奠定了無可撼動(dòng)的地位，這也是中國企業(yè)需要學(xué)習(xí)借鑒之處。

如何從團(tuán)餐挖出金礦

法國馬賽市的歷史就是一部海洋史，綿延悠長的海岸線造就了發(fā)達(dá)的港口貿(mào)易和海運(yùn)業(yè)。20世紀(jì)初法國白龍(Bellon)家族從這里起步，從事小型船舶的補(bǔ)給服務(wù)。

白龍家族成員皮埃爾·白龍創(chuàng)辦索迪斯之初，延續(xù)了船舶補(bǔ)給服務(wù)。隨著法國去殖民化的浪潮，馬賽的海運(yùn)份額在逐年降低，而二戰(zhàn)后歐洲經(jīng)濟(jì)的復(fù)興卻拉動(dòng)了服務(wù)業(yè)，很多企業(yè)開始設(shè)立公司食堂，催生了餐飲外包服務(wù)的興起。借助于家族60多年為海上豪華航線和游船提供餐飲服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，索迪斯開始致力于為企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等各種單位團(tuán)體客戶提供服務(wù)。

僅僅在一年之后，索迪斯就接到法國國家太空研究中心(CNES)的請求，為其法屬圭亞那的航天中心提供地面設(shè)施的維護(hù)，同時(shí)還要建造管理一家旅店和一個(gè)小超市。這是個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：如果客戶非常滿意，有可能引領(lǐng)公司的服務(wù)業(yè)務(wù)延伸至未曾企及的領(lǐng)域。

由此，索迪斯以團(tuán)餐為中心，開始了多元化的外包服務(wù)之路。在一個(gè)需要大量勞動(dòng)力、雇主多元化、事無巨細(xì)的企業(yè)管家式服務(wù)的市場創(chuàng)造出獨(dú)特的發(fā)展路徑。

1995年，索迪斯來到中國。在大中華區(qū)CEOChristopheSolas的眼中，那時(shí)的中國并不存在所謂的外包服務(wù)市場，甚至人們還沒有服務(wù)意識(shí)，需要企業(yè)家拿出拓荒者精神。索迪斯憑借著在歐美市場打下的根基，繼續(xù)在改革開放的中國服務(wù)這些來到中國的老客戶。但是既然來到中國，就得考慮如何深入中國市場，不僅僅延續(xù)原有的客戶資源。2002年起索迪斯開始與央企接觸，這時(shí)正好遇到一個(gè)時(shí)機(jī)。2003年，國資委對央企提出了分離核心與非核心業(yè)務(wù)的目標(biāo)，要求央企逐步縮減對輔助性非核心業(yè)務(wù)的投入。在此背景下，一些央企開始啟動(dòng)相關(guān)改革，希望通過把后勤服務(wù)業(yè)務(wù)外包給第三方專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)減員增資、精干主業(yè)、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的訴求。索迪斯開始了與國有企業(yè)的合作之路。

當(dāng)年10月，索迪斯接到了第一個(gè)來自國企的邀請，為超過1萬名員工的工廠提供團(tuán)餐服務(wù)。前提是，公司需要接收安置150多位原國企后勤服務(wù)員工。如何穩(wěn)定地吸引、接收、培訓(xùn)、管理這些員工是這個(gè)項(xiàng)目的重中之重，同時(shí)如何調(diào)動(dòng)原來的團(tuán)隊(duì)提高顧客滿意度又是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。中國沒有相應(yīng)的案例和法規(guī)可參考，需要?jiǎng)?chuàng)造性地設(shè)計(jì)服務(wù)方案來解決眼前的問題。

索迪斯的商業(yè)模式很簡單。大多情況下提供的服務(wù)只需單人或是一個(gè)團(tuán)隊(duì)即可完成，不在物業(yè)或復(fù)雜設(shè)備上投入固定資產(chǎn)，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。通常在簽訂合同時(shí)，索迪斯會(huì)接納客戶公司中已經(jīng)在從事相關(guān)工作的員工，再培訓(xùn)后使其符合索迪斯的專業(yè)規(guī)范。成為索迪斯的員工門檻不高，但是工作態(tài)度和工作方法很重要，這是服務(wù)業(yè)的立身之本。

索迪斯去競爭國企訂單時(shí)，常會(huì)有人認(rèn)為，法國公司的服務(wù)價(jià)格一定比中國公司貴。“在世界各國，客戶都想要最具競爭力的價(jià)格，這是人之常情。”價(jià)格理應(yīng)與服務(wù)水準(zhǔn)相對應(yīng)。在新興市場，人們還沒有建立優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的觀念，更不用說給服務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)。但是索迪斯會(huì)設(shè)立最低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@是保障供應(yīng)鏈和食品安全的基本配置，企業(yè)自身也需要有明確的贏利規(guī)劃。Christophe說，“如果價(jià)格太低，不能盈利，就不能給員工更好的福利待遇，企業(yè)也會(huì)失去發(fā)展的可持續(xù)性和穩(wěn)定性。”

團(tuán)餐市場進(jìn)入門檻不高，競爭者相互之間血拼成本，從而導(dǎo)致微利經(jīng)營，但這又是個(gè)要求極高的市場，對于從業(yè)人員的需求有所不同。以一線服務(wù)員為例，大眾餐飲服務(wù)行業(yè)服務(wù)員每天面對的顧客中約80%是陌生客流，而團(tuán)餐顧客中約90%是熟客，需要與客戶達(dá)成長期合作和信任的伙伴關(guān)系。菜單的要求也不同，大眾餐飲有固定菜單，但團(tuán)餐行業(yè)對菜式創(chuàng)新的需求更大。索迪斯在不同的運(yùn)營點(diǎn)根據(jù)餐標(biāo)不同，要用80多種常規(guī)食材搭配出數(shù)百甚至上千種不同菜色。由于午餐時(shí)間有限，服務(wù)商還要保證在有限時(shí)間內(nèi)完成對幾千人甚至上萬人的餐食供應(yīng)。

在與這家國企合作的過程中，人員改編制只是表象，新員工需要融入公司的標(biāo)準(zhǔn)化營運(yùn)體系，按照索迪斯的標(biāo)準(zhǔn)來提供規(guī)范的服務(wù)。

索迪斯在競爭訂單時(shí)，會(huì)將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，可衡量、可追蹤，員工需要遵守合約規(guī)定來提供服務(wù)。為此，公司為營運(yùn)點(diǎn)的管理人員循序漸進(jìn)地引入一系列有針對性的培訓(xùn)，如電腦技能、英語能力等，培訓(xùn)人們使用必要的營運(yùn)工具，如供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人事相關(guān)的報(bào)表系統(tǒng)等，還用靈活的方式調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的積極性。

除了專業(yè)融合，文化融合也很重要。索迪斯建立了“營運(yùn)點(diǎn)管理委員會(huì)”的制度，讓這些老國企員工發(fā)揮“主人翁”精神來“自治”。這下可帶來了意想不到的效果。老員工在這里本就有著廣泛的人脈，遇到問題時(shí)比外來人員有更好的溝通渠道和解決問題的能力。

轉(zhuǎn)置的員工漸漸在組織中找到了自信，原先在國企只是非核心部門的成員，到索迪斯后成為核心員工，自我認(rèn)同感大大增強(qiáng)。10年后回看當(dāng)年從國企接收的150多位后勤服務(wù)員工，96%的人得到保留，晉升率為30%，有些還加入索迪斯中國管理團(tuán)隊(duì)，成為公司骨干，隨著公司新運(yùn)營點(diǎn)的開設(shè)主動(dòng)尋求發(fā)展機(jī)遇。這個(gè)由中國國情催生的解決方案也成為索迪斯日后開拓國企客戶的范本，不斷加以復(fù)制。

2011年起，這家國企又將工廠后勤運(yùn)營與維護(hù)、環(huán)境綠化、清潔和其他業(yè)務(wù)支持服務(wù)外包給索迪斯。索迪斯引入“健康、安全及環(huán)境”的管控標(biāo)準(zhǔn)流程，建立了衡量服務(wù)質(zhì)量的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，對接收員工進(jìn)行再培訓(xùn)，以專業(yè)技術(shù)力量作為支持，幫助員工朝市場化方向“走出去”。2013年，通過增加服務(wù)項(xiàng)目和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，將營收較前一年增長了7%，而營運(yùn)成本下降了5%，且重大安全事故及引起經(jīng)濟(jì)損失的事故發(fā)生率降為零。

從團(tuán)餐到綜合服務(wù)，索迪斯是如何在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中找到機(jī)會(huì)點(diǎn)­在價(jià)格敏感、競爭激烈、人工成本不斷上漲的服務(wù)市場又是如何建立自己獨(dú)特的競爭力呢­

秘訣就是人才發(fā)展與標(biāo)準(zhǔn)化。

服務(wù)業(yè)的核心競爭力：人才與標(biāo)準(zhǔn)化

服務(wù)業(yè)的挑戰(zhàn)在于進(jìn)入門檻不高，但難在持續(xù)而穩(wěn)定的承諾。索迪斯員工需要到客戶處工作，而每個(gè)客戶的要求各不相同。僅憑員工的激情和臨場發(fā)揮是很難保證服務(wù)品質(zhì)的，也難以對服務(wù)成效加以評(píng)估。因此，公司需要平衡定制化與標(biāo)準(zhǔn)化，這是件非常有挑戰(zhàn)的事。

在索迪斯之前，很少有人對服務(wù)進(jìn)行量化分析研究，并且建立跟蹤機(jī)制，因?yàn)榉��?wù)是個(gè)瞬間發(fā)生的動(dòng)作，服務(wù)員是否按規(guī)定流程洗碗，擦桌子，擦到何種程度叫干凈，這些都難以驗(yàn)證。

為此，索迪斯從兩個(gè)維度來構(gòu)建服務(wù)的品質(zhì)。一是培養(yǎng)和發(fā)展人才，二是建立標(biāo)準(zhǔn)化。

維度一：人才發(fā)展。管理索迪斯是一個(gè)非凡的挑戰(zhàn)。單在中國所雇傭的16000多名員工就來自全國30多個(gè)城市，非本地戶口的外來務(wù)工者占50%以上，提供超過200種不同工種的職位，其中包括大量不設(shè)門檻的基層就業(yè)機(jī)會(huì)。索迪斯強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)精神、團(tuán)隊(duì)精神和進(jìn)取精神，只要有這三個(gè)核心精神在，不論學(xué)歷和出身，都能幫助員工在公司找到合適的位置。

索迪斯中國一線員工的流動(dòng)率曾經(jīng)高達(dá)200%，不少崗位由低學(xué)歷的外來務(wù)工人員擔(dān)任，這些群體像候鳥一樣，愿意吃苦，但是流動(dòng)性也大。公司需要處處替員工考慮，比如讓員工選擇喜愛的崗位，到離家最近的營運(yùn)點(diǎn)工作，為外來務(wù)工人員設(shè)計(jì)一些特別的福利，幫助新員工融入當(dāng)?shù)厣�活，解決日常生活中的困難，也針對中國新年提出過完年回來上班報(bào)銷路費(fèi)的政策，盡量減少員工的流動(dòng)性。

人員是否能夠長期在崗，關(guān)鍵還得靠培訓(xùn)，為員工帶來更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。為此索迪斯投入大量資金培訓(xùn)，創(chuàng)建能夠分享知識(shí)和最佳實(shí)踐的平臺(tái)。公司雇員按照工種分組，比如鍋爐服務(wù)技術(shù)員、管家和餐飲服務(wù)人員等等。專家團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)新人，提供可以全球共享的最佳實(shí)踐。

培訓(xùn)之后還要為員工創(chuàng)造晉升的機(jī)會(huì)，許多管理人員正是從底層員工中慢慢提拔而上。美國的一位女性高管18年前只是一家客戶的女服務(wù)員。吸引人的是，索迪斯中國從2009年開始與法國昂熱旅游與酒店業(yè)高等學(xué)院(ESTHUA)開展合作，設(shè)立了第一個(gè)企業(yè)餐飲服務(wù)專業(yè)的中法碩士學(xué)位，至今已資助了5批應(yīng)屆畢業(yè)生去法國進(jìn)行深造。既為企業(yè)輸血，也不斷發(fā)展員工的技能。經(jīng)過一系列的努力之后，中國公司一線人員的流動(dòng)率已從每年的200%降至50%。

維度二：建立標(biāo)準(zhǔn)化。在長期實(shí)踐中，索迪斯總結(jié)出大量高效率、節(jié)省成本的最佳實(shí)踐，也因此惠及客戶。索迪斯給出的報(bào)價(jià)比客戶公司自己承擔(dān)這部分工作所需的投入要低很多。這些最佳實(shí)踐需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，才能明確利潤點(diǎn)，也方便在全球進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移。為此，索迪斯投資建立了一支高素質(zhì)的專家團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化精益管理和六西格瑪?shù)汝P(guān)鍵工具與流程的現(xiàn)場培訓(xùn)和指導(dǎo)，幫助運(yùn)營團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)并且避免運(yùn)營和業(yè)務(wù)流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，同時(shí)優(yōu)化營運(yùn)點(diǎn)與公司組織架構(gòu)。

索迪斯在競爭訂單時(shí)，會(huì)將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，可衡量、可追蹤，員工需要遵守合約規(guī)定來提供服務(wù)。為此，公司為營運(yùn)點(diǎn)的管理人員循序漸進(jìn)地引入一系列有針對性的培訓(xùn)，如電腦技能、英語能力等，培訓(xùn)人們使用必要的營運(yùn)工具，如供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人事相關(guān)的報(bào)表系統(tǒng)等，還用靈活的方式調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的積極性。

除了專業(yè)融合，文化融合也很重要。索迪斯建立了“營運(yùn)點(diǎn)管理委員會(huì)”的制度，讓這些老國企員工發(fā)揮“主人翁”精神來“自治”。這下可帶來了意想不到的效果。老員工在這里本就有著廣泛的人脈，遇到問題時(shí)比外來人員有更好的溝通渠道和解決問題的能力。

轉(zhuǎn)置的員工漸漸在組織中找到了自信，原先在國企只是非核心部門的成員，到索迪斯后成為核心員工，自我認(rèn)同感大大增強(qiáng)。10年后回看當(dāng)年從國企接收的150多位后勤服務(wù)員工，96%的人得到保留，晉升率為30%，有些還加入索迪斯中國管理團(tuán)隊(duì)，成為公司骨干，隨著公司新運(yùn)營點(diǎn)的開設(shè)主動(dòng)尋求發(fā)展機(jī)遇。這個(gè)由中國國情催生的解決方案也成為索迪斯日后開拓國企客戶的范本，不斷加以復(fù)制。

2011年起，這家國企又將工廠后勤運(yùn)營與維護(hù)、環(huán)境綠化、清潔和其他業(yè)務(wù)支持服務(wù)外包給索迪斯。索迪斯引入“健康、安全及環(huán)境”的管控標(biāo)準(zhǔn)流程，建立了衡量服務(wù)質(zhì)量的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，對接收員工進(jìn)行再培訓(xùn)，以專業(yè)技術(shù)力量作為支持，幫助員工朝市場化方向“走出去”。2013年，通過增加服務(wù)項(xiàng)目和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，將營收較前一年增長了7%，而營運(yùn)成本下降了5%，且重大安全事故及引起經(jīng)濟(jì)損失的事故發(fā)生率降為零。

從團(tuán)餐到綜合服務(wù)，索迪斯是如何在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中找到機(jī)會(huì)點(diǎn)­在價(jià)格敏感、競爭激烈、人工成本不斷上漲的服務(wù)市場又是如何建立自己獨(dú)特的競爭力呢­

秘訣就是人才發(fā)展與標(biāo)準(zhǔn)化。

服務(wù)業(yè)的核心競爭力：人才與標(biāo)準(zhǔn)化

服務(wù)業(yè)的挑戰(zhàn)在于進(jìn)入門檻不高，但難在持續(xù)而穩(wěn)定的承諾。索迪斯員工需要到客戶處工作，而每個(gè)客戶的要求各不相同。僅憑員工的激情和臨場發(fā)揮是很難保證服務(wù)品質(zhì)的，也難以對服務(wù)成效加以評(píng)估。因此，公司需要平衡定制化與標(biāo)準(zhǔn)化，這是件非常有挑戰(zhàn)的事。

在索迪斯之前，很少有人對服務(wù)進(jìn)行量化分析研究，并且建立跟蹤機(jī)制，因?yàn)榉��?wù)是個(gè)瞬間發(fā)生的動(dòng)作，服務(wù)員是否按規(guī)定流程洗碗，擦桌子，擦到何種程度叫干凈，這些都難以驗(yàn)證。

為此，索迪斯從兩個(gè)維度來構(gòu)建服務(wù)的品質(zhì)。一是培養(yǎng)和發(fā)展人才，二是建立標(biāo)準(zhǔn)化。

維度一：人才發(fā)展。管理索迪斯是一個(gè)非凡的挑戰(zhàn)。單在中國所雇傭的16000多名員工就來自全國30多個(gè)城市，非本地戶口的外來務(wù)工者占50%以上，提供超過200種不同工種的職位，其中包括大量不設(shè)門檻的基層就業(yè)機(jī)會(huì)。索迪斯強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)精神、團(tuán)隊(duì)精神和進(jìn)取精神，只要有這三個(gè)核心精神在，不論學(xué)歷和出身，都能幫助員工在公司找到合適的位置。

索迪斯中國一線員工的流動(dòng)率曾經(jīng)高達(dá)200%，不少崗位由低學(xué)歷的外來務(wù)工人員擔(dān)任，這些群體像候鳥一樣，愿意吃苦，但是流動(dòng)性也大。公司需要處處替員工考慮，比如讓員工選擇喜愛的崗位，到離家最近的營運(yùn)點(diǎn)工作，為外來務(wù)工人員設(shè)計(jì)一些特別的福利，幫助新員工融入當(dāng)?shù)厣�活，解決日常生活中的困難，也針對中國新年提出過完年回來上班報(bào)銷路費(fèi)的政策，盡量減少員工的流動(dòng)性。

人員是否能夠長期在崗，關(guān)鍵還得靠培訓(xùn)，為員工帶來更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。為此索迪斯投入大量資金培訓(xùn)，創(chuàng)建能夠分享知識(shí)和最佳實(shí)踐的平臺(tái)。公司雇員按照工種分組，比如鍋爐服務(wù)技術(shù)員、管家和餐飲服務(wù)人員等等。專家團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)新人，提供可以全球共享的最佳實(shí)踐。

培訓(xùn)之后還要為員工創(chuàng)造晉升的機(jī)會(huì)，許多管理人員正是從底層員工中慢慢提拔而上。美國的一位女性高管18年前只是一家客戶的女服務(wù)員。吸引人的是，索迪斯中國從2009年開始與法國昂熱旅游與酒店業(yè)高等學(xué)院(ESTHUA)開展合作，設(shè)立了第一個(gè)企業(yè)餐飲服務(wù)專業(yè)的中法碩士學(xué)位，至今已資助了5批應(yīng)屆畢業(yè)生去法國進(jìn)行深造。既為企業(yè)輸血，也不斷發(fā)展員工的技能。經(jīng)過一系列的努力之后，中國公司一線人員的流動(dòng)率已從每年的200%降至50%。

維度二：建立標(biāo)準(zhǔn)化。在長期實(shí)踐中，索迪斯總結(jié)出大量高效率、節(jié)省成本的最佳實(shí)踐，也因此惠及客戶。索迪斯給出的報(bào)價(jià)比客戶公司自己承擔(dān)這部分工作所需的投入要低很多。這些最佳實(shí)踐需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，才能明確利潤點(diǎn)，也方便在全球進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移。為此，索迪斯投資建立了一支高素質(zhì)的專家團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化精益管理和六西格瑪?shù)汝P(guān)鍵工具與流程的現(xiàn)場培訓(xùn)和指導(dǎo)，幫助運(yùn)營團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)并且避免運(yùn)營和業(yè)務(wù)流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，同時(shí)優(yōu)化營運(yùn)點(diǎn)與公司組織架構(gòu)。