CFO現在面臨的是一個充滿不確定性的時代。隨著行業變革和逐漸加劇的競爭壓力繼續擠壓業已微薄的運營利潤，高效定義、宣傳財務戰略并使得組織與其保持一致已經成為了公司必不可少的能力。其業務流程不再是簡單的財務預測,取而代之的是更廣泛的多方面的戰略制定和執行流程，包括整合度更高的財務和運營規劃，還有涉及組織所有層級的KPI(關鍵績效指標)的制定和經常以企業記分卡形式進行的KPI追蹤。

在戰略規劃越來越基于其財務影響的這種范式中，財務的角色正迅速由后勤職能轉向更具戰略意義的咨詢職能。在企業的要求下，財務開始更敏捷、更迅速地響應組織的需求，與此同時，預測和規劃模式則變得更加復雜。此外，KPI的定義也不再純粹以財務為基礎，而是加入了運營和市場方面的內容。

組織是否已經為這一轉變做好了準備？有證據顯示，大多數企業還沒準備好。AxiomEPM在2012年對100多位專業的財務人士進行了一次調研，結果發現46%的受訪者將制定工具和技巧以強化戰略的擬定和執行之間的關聯當作最重要的任務。其次則是向利益相關人提供更多相關信息。如果公司希望在戰略和執行之間建立聯系，及時、相關且有深度的信息是關鍵的要求之一。

為了把戰略、預算、預測以及運營方案和措施聯系起來，許多行業領先的公司正轉而采用企業績效管理(EPM)技術和流程。EPM會參考多種綜合財務規劃和績效監控的流程，包括多年財務預測、資本規劃、明細預算、KPI定義和記分卡、財務報告、管理報告和盈利能力管理。不過，在大多數組織中，這些職能并未很好地得到整合。支持規劃和衡量活動的只是臨時抓來使用的電子表格，而專利申請則基于不完整和碎片化的數據。但這種碎片化的狀態恰恰違背了財務活動的原則，讓組織不得不進行更多的人工干預，也因此擠占了分析活動所需的時間，減少了本該用來創造更多價值和優化決策的機會。

依賴自成一體的電子表格來支持復雜的預測和預算模式，這是財務規劃中常見的做法。由于這些計劃的業務邏輯和驅動因素變得越來越復雜，現有的應用—甚至是更新穎的EPM技術—并不能滿足財務團隊對功能、復雜度和控制力度的要求。舉個例子，根據BusinessFinance雜志和BPMPartners于2012年對400名專業財務人士進行的名為ThePulseofPerformanceManagement2012的調研，對新的EPM平臺進行投資的受訪者中，80%以上的人仍然會利用線下的模式來對其規劃流程進行補充。

為了讓財務部門交付出更敏捷和響應更迅速的EPM能力，就需要搭建一個平臺。盡管流程自動化也很關鍵，但是讓這個平臺能夠擴展規模和進化，從而順應企業所需的不斷變化和日益復雜的業務模式，這一點也很重要。在評估EPM平臺時，財務團隊是在評價支持至關重要的財務管理職能(戰略制定、戰略統一和績效監控)的能力。

戰略制定（組織的前進方向）

在從戰略到執行的這個過程中，所需要的第一個財務管理職能就是戰略制定。用來支持戰略制定的工具和活動應當直接回答以下問題：組織的前進方向在哪里？需要提出哪些與市場和組織增長相關的提案才能達成這一目標？包括戰略地圖、KPI制定、假想情境建模和長期資本規劃的多個關鍵流程(如能以強大的技術工具組進行支持則最為理想)都能夠幫助組織制定戰略。

為了讓整個組織以戰略為中心協調一致，許多CEO和CFO越來越倚重戰略地圖。戰略地圖是一份圖表，記錄了組織或管理團隊追求的主要戰略目標。這個目標通常會集中在少數幾個目標上，其類型包括財務目標(收入、利潤、凈資產收益率等)、市場導向型目標(分享、意識等）、社會目標(影響環境、社群等)和組織目標(員工成長、留任、滿意度等)。戰略地圖的目標是展示目標和驅動因子之間廣泛的因果關系，從而讓領導團隊得以掌握特定的財務或運營決策將如何影響其他組織目標。

一旦限定了關鍵的目標和因果關系，制定和追蹤KPI及各類指標就具有了重要的意義。KPI通常是你的組織或部門定義的一套決定性的成功因素，用來追蹤和預測。KPI通常會作為衡量短期和長期成功的首要指標。它既可以是關鍵的企業目標，例如全年銷售額增長達到指定的數字，也可以是某個部門的KPI，例如客服中心在第一分鐘內就處理完的客戶電話在全天通話次數中所占百分比。而另一方面，指標則可以是任何類型的衡量標準—例如，市場部可能會追蹤與網站流量、電子郵件響應率、社會化媒體敏感度等因素相關的指標。

一旦訂立了組織和部門KPI及指標之后，關鍵就在于建立流程，以決定在持續報告和監控的過程中如何采集、計算和公布這些信息。

財務預測也是戰略制定流程中越來越重要的環節之一。考慮到如今的經濟充斥著不確定性，以及所有影響組織的外部因素，公司越來越多地要求專業財務人員進行動態的“假想”建模，并展示出對未來的另一種視角。這涉及到對包括(或排除)戰略提案—例如啟動新的業務線或對設施進行擴建—的財務影響進行分層。對不確定的未來進行建模已經成為了組織的競爭優勢，讓組織能為潛在的變革做好準備，并在變革來臨時更加敏捷地響應。

在嘗試對變化中的情境進行預測和建模時，應當先從基本情況開始，結合當前的趨勢和未來的預期，然后“疊加”上獨立建模的“提案”所帶來的影響。如果你使用彼此間毫無聯系的電子表格，就很難針對變化中的各種版本的成長和成本控制提案進行情境建模和預測，但全面的績效管理平臺卻能高效地完成這一任務。用這種方法，每個獨立的提案都能運用準確的細節進行建模，好讓組織理解未來將有哪些影響。情境能讓組織了解如何“混合”正確的活動以支持業務和財務目標。

戰略統一（我們如何達到目的地？）

財務能夠發揮關鍵的作用，幫助組織將已經制定的戰略的影響轉化為可操作的方案和目標指標。這些活動有助于引導組織回答一個問題—我們該如何實現目標？績效最突出的組織越來越注重戰略統一的兩個方面：基于驅動因子的規劃和業務線記分卡。

有時候，績效管理領域的意見領袖支持構建整合運營數據或驅動因子的財務模型。就我們所知，財務數字就是輸出結果。盡管財務的重要性是毋庸置疑的，但其本質上缺乏重視過往績效的指標。我們必須找出產生財務輸出結果的活動或驅動因子，以了解企業的運作機制并進行建模。用建模的術語來說，這些是自變量或預測變量—在規劃模型中應當強調和利用的主要因果要素。

整合運營驅動因子的好處很多：

1.這能讓組織設計出的模型注重領先而非滯后的指標。預算系統的建立常常只是堆砌財務輸出結果，并未真正理解這些結果該如何實現。

2.這能讓組織更透徹地了解自身的運作情況。“因為銷售量降低和打折力度超過預期，因此收入低于計劃。”在這個例子中，原本的計劃預先假設了銷售量和平均折扣的目標。所有的計劃/實際報告能夠且應當在財務變量之外包含運營變量。

3.這能讓編制計劃的人評估備選的情境。沒有人知道未來是什么樣的，但架構完備、基于驅動因素的模型能讓編制計劃的人理解關鍵假設的敏感性并準確建模。我們對客戶的建議是：去見你公司的高管和董事會時，別只帶一套數字去。要呈現多種情境(或許圍繞著同一個基本案例)，讓高管團隊和董事會了解關鍵假設的敏感度。這是你能夠給自己所在的組織提供的一項優秀的增值服務。

4.這能增加你的預測和模型的預測精準度。一旦你采集了驅動因子的相關信息并將其融入你的預算或預測的業務邏輯，就能進行回溯測試，并根據實際的經驗來調整業務邏輯，逐漸改善你的規劃模型的預測品質。

一旦決定了組織的核心目標和驅動因子，企業高管就能運用記分卡這項寶貴的業務管理工具，以宣傳自上而下的戰略目標，并根據既定的目標對組織的績效加以衡量，實際上對以下這個問題給出了顯而易見的答案：“在達成目標方面，我們的表現如何？”運用得當的話，記分卡就能讓組織所有層級的成員得以實時監控所有目標的績效。這讓員工能夠看到他們對整體戰略的影響，并搞明白要更好地實現目標需要做什么樣的調整。此外，這種做法還能促進組織內員工行為的變化，以保持與戰略目標一致。使用這種方法，管理者就能從極高的層面清晰地了解一切細節，從而快速找出可行方案和癥結。

績效監控（我們是否已經按計劃達成了結果？）

為了高效地管理已經制定和定義完的戰略及財務計劃，組織必須對其進行持續監控。專業的財務人員必須回答以下問題，以判斷他們是否成功：我們是否已經達成了自己期望的結果？我們是否能發現偏離了常規的環節以及出問題的原因？

在運作良好的組織里，每個人都明白組織的總目標是什么，以及他們各自應當扮演的角色—不管有多么微不足道—在整體規劃中所發揮的作用。這被稱為“垂直校準”—這個概念或想法是指，從店面一線一直到組織最高層的每一層級都明白組織的長期和短期目標，以及圍繞這些目標而展開的各種活動。共同負責和執行是其中的關鍵。財務可以通過監控長期計劃或作為一組企業KPI及各類指標，成為組織校準的關鍵促進因素。

財務也能將全局規劃轉化為容易執行的提案、目標指標和方案，供組織內的各類決策者參考和執行，從而發揮重要的作用。不過，戰略計劃最終常常會化為束之高閣的文檔或者擱置不用的PPT。而事實上，下一年的每個運營方案和指標都應體現出戰略計劃的意圖。

埃森哲管理咨詢公司的執行董事大衛·藹科頌(DavidAxson)指出以下七種特性能幫助組織提高其財務情報所能發揮的作用：

1.相關性：指標、比率和衡量手段是否真正適合企業和報告的受眾？

2.趨勢：趨勢是真實的，但預算和預測則不是。趨勢能讓人了解方向性的變化。

3.容限：事先決定某種特定的趨勢達到什么限度時會轉變為值得組織關注的領域。

4.早期預警：提前設定限額，利用系統自動進行監控。績效管理系統最有價值的一個功能就是能夠留出進行決策的時間，早期預警能幫助你做到這一點。

5.號召行動：把決策者的精力集中在需要立即采取措施的領域上。

6.預測影響：提供指引，說明如果讓某個特定的趨勢持續下去會產生什么樣的后果。

7.額外的背景信息：提供信息，說明為什么會發生某種特定的情況。

報告的作者應當在每份發布出來的報告中包括以上特性中的至少兩項。財務報告的這些功能并非孤立或者毫不相干的，而是必須基于相同的數據整合到同一個流程中，最好在同一個技術平臺下進行管理。所有這些計劃必須使用同一套假設以保持同步，從而讓決策者能夠全面地掌握短期和長期的前景，最終作出明智的決定。而歸根結底，不論掌握了多少信息，只有最后做出的決策才是硬道理。

專業財務人員的工作并不會隨著交出報告或者分析而結束，只有決策者有意識地做出高明的決策之后，他們的工作才算真正地完成了使命。高效的運營報告讓組織能夠以更復雜、更全面和更動態的方式查看組織的財務表現和戰略執行情況。財務人士已經不再只限于根據歷史報告回報“數字”，而是開始根據績效的“驅動因子”和盈利能力，提供更深層次的洞見，更多地在戰略層面發揮作用。

盈利能力和成本管理對于企業績效來說至關重要。為了優化績效，組織必須清楚地掌握客戶、產品、位置和渠道這些因素會如何影響利潤。令人驚訝的是，許多組織并不清楚其業務的各個細分市場對總的利潤有多少貢獻。

通過對各業務線的關鍵變量、成本和盈利情況趨勢的分析和監控，企業高管人員就能精確地分辨績效超出或未達預期的細分市場(或再下一級市場)，從而采取措施優化績效。經由對盈利能力的高效報告和分析，公司的高管能夠快速、輕松地理解業務細分市場對其公司利潤的貢獻，并在任意層面上提供關于利潤和虧損的全面報告。不論是給CFO、業務線領導者還是董事會提供報告，重要的是根據信息的受眾提供定制的盈利情況報告。而憑借專門的報告能力，用戶就能很快地從經過整合的報告中提|煉出背后的詳細信息。在理想情況下，這些互動的報告能夠根據用戶的需要通過瀏覽器或移動設備訪問，或者自動分發(包括通過電子郵件發送)。

使用正確的盈利情況報告流程和為之提供支持的技術平臺，組織就能在業務上獲得以下收益：

分析并監控不同業務線的關鍵變量、成本和盈利情況的趨勢。

以最精細的水平衡量單獨的客戶或產品的盈利情況。

暴露不能盈利的細分市場，以便采取措施加以糾正。

使用以活動為基礎的成本計算方法，將活動成本驅動因子應用到運營變量上，從而發現什么地方投入了過多的產能。

通過使用共享服務計算和內部收費報表，提高利潤中心的可見性，讓組織了解被利潤中心消耗的內部服務。

生成可供執行的盈利情況報告，在其中分析不同維度的變量、成本和盈利指標，并能夠立即了解其中的詳細信息。

原文經許可，摘自PeriPierone發表在AxiomEPM上的LinkingFinanceStrategyandExecution一文。AxiomEPM于2013年登記版權。秦嶺譯。