大家都知道，在目前的信息化時代，公司內(nèi)某個業(yè)務(wù)是盈利還是虧損，一般來說，很大程度上依賴于IT。很多公司雖然在信息系統(tǒng)方面投入巨資，但從來沒有得到相應(yīng)的投資回報。因為不斷收到功能擴充需求，IT項目的實施在時間上往往拉得很長，似乎只有在人們對這個項目失去興趣或者是項目資金耗盡之后，它才會結(jié)束。

雖然并不是所有公司的IT舉措都以失敗告終，但是我們注意到一個現(xiàn)象，那就是只要是在公司實施一個很大的IT項目時，業(yè)務(wù)部門的管理人員便很是懷疑其產(chǎn)出。

業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理最需要的是既能夠幫助他們迅速抓住市場機會，又不妨礙業(yè)務(wù)敏捷性和創(chuàng)新的信息系統(tǒng)。除此之外，越來越多的業(yè)務(wù)經(jīng)理認為，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)太過復雜，使用和管理起來都是很大的難題。糟糕的是，IT管理的復雜程度變得越來越大了。

組織板凳的三條腿

組織管理理論里面有一個很簡單的概念，這個概念可以幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理理解什么是他們最需要的。這個概念是這么說的：假設(shè)組織是一個有三條腿的凳子，那這個凳子的三條腿分別代表支撐組織的三個基本要素，它們是人力、流程和技術(shù)。

人力要素解決的是如何有效地管理公司的人力資源的問題。業(yè)務(wù)經(jīng)理會為自己雇用到了最好和最聰明的員工，并培訓他們獲取必須的技能，不斷調(diào)動其工作積極性與專注力而自豪。認為人力要素是決定要素的管理人員往往認為技術(shù)僅僅是使得公司的人力更有效工作的工具罷了。

技術(shù)要素是IT部門的領(lǐng)地。IT部門的工作重心是如何保持在設(shè)計、研發(fā)、測試、應(yīng)用和支持技術(shù)方面的競爭力。IT員工往往傾向于利用技術(shù)提高效率、采用自動化取代人力，認為各種先進技術(shù)是建立企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢的最重要手段。

鑒于此，很多人認為業(yè)務(wù)部門與IT部門不合的原因是他們分別看中不同的要素，這也不足為奇了。其實這兩點對組織的整體成功都很重要，但它們又似乎與生俱來就是矛盾的。這時候，組織往往試圖調(diào)和這兩個要素之間的矛盾，而忽視了凳子的第三條腿。

組織板凳的第三條腿是流程。流程首先關(guān)注的不是它自己，即人力和技術(shù)借以執(zhí)行工作的東西。它最關(guān)注的是：

·工作必須在某個特定的時間點完成。

·必須及時決策以推進工作。

·導致異常的事件必須有人去處理。

一旦完成流程優(yōu)化，就應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)向到如何執(zhí)行流程上。

強調(diào)流程的人往往又認為人力和技術(shù)不是那么重要，尤其是在業(yè)務(wù)經(jīng)理和IT部門的人員自以為他們很理解流程，而事實上他們的理解又不正確時。持人力因素為核心要素觀點的人和持技術(shù)因素為核心要素觀點的人，都對流程認識不足。說到流程，他們都簡單地認為流程不就是執(zhí)行么，而不是客觀回溯分析流程形成的原因。

對大公司來說，因為復雜的公司政治的緣故，要客觀地進行流程建設(shè)真是一個巨大的挑戰(zhàn)。拆掉組織內(nèi)部的樊籬確實可以讓組織很成功，但其幾乎和填平信仰差別鴻溝一樣的難度，使得很多忙碌的公司高管望而卻步。

即使如此，還是有越來越多的組織認為，加大在流程建設(shè)方面的投資，可以平衡業(yè)務(wù)和IT之間的關(guān)系，進一步促成這兩個部門之間的協(xié)作。我們也可以這樣認為，將兩個爭論方增加到三個，各方更容易達到平衡，就像三條腿的凳子，比兩條腿的凳子更容易站穩(wěn)。

IT部門的關(guān)注重點

過去的幾年里，對IT部門來說，最首要的任務(wù)之一就是用更有效的技術(shù)手段來支持業(yè)務(wù)流程。但僅僅如此是遠遠不夠的，IT部門最常面對的一個問題是：“我們?nèi)绾瓮苿诱麄�組織內(nèi)的流程建設(shè)（而不是某個業(yè)務(wù)）？”IT部門需要邁出的第一步是在公司流程建設(shè)的過程之中，要始終積極、主動地參與進去。

業(yè)務(wù)經(jīng)理認為在流程設(shè)計的初期階段，以及后續(xù)的優(yōu)化階段，技術(shù)部門的參與可有可無。通常，流程設(shè)計的初期階段，業(yè)務(wù)部門的注意力都放在整體流程分析上，關(guān)注的是如何在沒有IT支持的情況下通過快速調(diào)整就創(chuàng)造效益。有很多這樣的例子，比如通過變革組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整流程環(huán)節(jié)、調(diào)換崗位等手段。很多時候，事實證明即使沒有IT部門的參與，這些調(diào)整也對很多組織有效，所以，公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理很傾向采取這些可以快速實施而且相對有效的措施。

另外，以往公司對IT部門的歷史偏見，也會影響業(yè)務(wù)管理者在進行流程建設(shè)時對IT部門的態(tài)度。這種情況下，大家都認為IT部門的參與會延緩項目目標的實現(xiàn)，因為IT部門總是有很多的因素要考慮，比如成本、資源分配、進度安排以及偏好使用某種技術(shù)的做法，都會拖整個組織流程化建設(shè)的后腿。很多時候，大家都會認為IT部門總是在某個特定的方案上愿意花錢，而不愿意隨著業(yè)務(wù)需求的演變而改進。

業(yè)務(wù)部門的管理人員還有個共識，那就是一旦某個技術(shù)方案開始實施，IT部門前進的步伐總是跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。不僅如此，業(yè)務(wù)部門還認為IT部門對組織的很多流程知之甚少，某些流程需要優(yōu)化時，IT部門也幫不上什么忙。

在組織進行流程化管理建設(shè)的進程中，其實IT經(jīng)理可以更深入地參與進去，并貢獻自己的力量，比如和業(yè)務(wù)部門分享他們項目管理方面的技巧和分析問題的經(jīng)驗。還比如，IT部門可以將他們改善自己內(nèi)部低效流程的成功經(jīng)驗告訴業(yè)務(wù)管理人員。當然，要做到這點，IT部門得有相當?shù)那罢靶裕�得有合適的、效果明顯的案例。不過，即使IT部門很好地做到了這點，業(yè)務(wù)部門仍然可能認為沒有IT部門的參與，流程化建設(shè)也一樣可以有很大的不同，IT部門得有心理準備。

IT員工必須主動對組織內(nèi)部各種端到端的流程、不同崗位之間的任務(wù)傳遞有全面的、詳細的了解。這些提前做的了解和思考，對他們設(shè)計將來的IT解決方案是非常必要的。

各種端到端的流程里面有很多細小而重要的任務(wù)，這些任務(wù)其實是一些公司運作環(huán)節(jié)中最大的瓶頸，也是業(yè)務(wù)管理人員最關(guān)注的。最起碼，IT系統(tǒng)必須能監(jiān)控流程中各個崗位、各個環(huán)節(jié)任務(wù)的完成情況，從而讓業(yè)務(wù)管理者知道低效的環(huán)節(jié)都在哪里。IT部門也可以向業(yè)務(wù)部門提供一些他們比較擅長的服務(wù)，比如選擇方法、建立模型的技巧、流程運作模擬以及一些分析和優(yōu)化的方法。

其實，這些重要的服務(wù)也逐漸整合到技術(shù)解決方案中。如果IT部門能夠在組織流程建設(shè)的初級階段就積極參與進去，并證明自己的工作有價值，那IT就可能被吸納進公司核心的“業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)”（BusinessProcessManagementSystem）中，并在將來的流程優(yōu)化階段發(fā)揮作用。

如果IT部門總是抱著他們喜好的平臺供應(yīng)商不放，那就有可能阻礙組織流程化管理的進度。事實證明，不同的平臺供應(yīng)商提供的流程管理解決方案成功率不同。被業(yè)務(wù)管理人員看好的，認為是有創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型價值的流程管理解決方案往往是那些和平臺無關(guān)的獨立供應(yīng)商提供的。

業(yè)務(wù)經(jīng)理關(guān)注重點

將組織打造成一個能夠快速行動和不斷推出新產(chǎn)品，并不斷將價值傳遞給客戶的組織，需要超強的執(zhí)行力。這就是我們?yōu)楹稳绱酥匾暳鞒痰脑�因。現(xiàn)實中，不同的部門不是合作者而是競爭者，員工之間互相猜疑，出現(xiàn)問題時互相推諉。

要成為一個基于流程管理運營的公司，不得不走的一條路就是變革。首先，變革包括企業(yè)文化和企業(yè)領(lǐng)導層的改變、崗位角色和職責的變化，還需要補充新技能和增加競爭力。更重要的是，公司高層要有堅定的決心長期進行這項變革。其次，要針對組織內(nèi)部各個端到端的流程，制定有效的評估指標、客觀的衡量措施，還要進行績效分析，這樣管理者才能基于事實做出決策。想要進行有效的變革，應(yīng)對挑戰(zhàn)，建立全面的績效評估指標是最基礎(chǔ)的工作。

進行變革，第一步也是最重要的一步，是要找到一個合適的領(lǐng)導人。這個人得對組織流程化運作的重要性有很深刻的理解，對組織未來如何基于流程運營具有前瞻性的認識。如果這個人不是公司的高管之一，也必須是深得公司CEO信任的一個人。越來越多的組織傾向于任命這樣的人為公司的CPO（首席流程官），以進一步顯示組織對流程化建設(shè)的重視程度。

除此之外，還需要成立一個獨立的“流程辦公室”或者是“卓越中心”，這樣，比較有利于客觀地設(shè)計端到端的流程。業(yè)務(wù)流程經(jīng)常是跨部門的，所以有必要使用一個標準的方法來描述、記錄、優(yōu)化所有流程，這對于控制成本、避免重復勞動是非常必要的。

如果有這么一個地方集合了所有的最佳實踐，那么它對推進組織實現(xiàn)目標以及確保不同的項目避免走彎路都有很大的幫助。流程辦公室還可以充當協(xié)調(diào)和調(diào)度中心的作用，確定各個項目的重要程度，從而確保優(yōu)先級高的項目得到寶貴的資金。這個中心還要努力阻止業(yè)務(wù)經(jīng)理試圖同時進行多項流程的重新設(shè)計，以提高項目實施質(zhì)量。

另外，還需要考慮設(shè)立新崗位，調(diào)整老崗位。這對流程責任人來說不是個好差事。理想的情況是，他們對于流程優(yōu)化有堅定的信心，從而設(shè)計出具有一流產(chǎn)出率的流程。為了激勵流程責任人，組織可以根據(jù)流程的績效來設(shè)立激勵機制。但是一定要記住，不是只有流程責任人一人與之掛鉤，各個職能部門的管理者、片區(qū)經(jīng)理、生產(chǎn)線經(jīng)理，都應(yīng)該得到相應(yīng)的激勵，否則不大可能設(shè)計出一個成功的流程。

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責也需要轉(zhuǎn)變。職能部門的經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理都需要比以前更加關(guān)注流程的執(zhí)行，并且需要及時將遇到的問題反饋給流程責任人。這些問題包括在流程執(zhí)行的時候涉及到客戶、合作伙伴和員工的問題。

協(xié)調(diào)三要素以達到平衡

流程化管理是很多組織消除痼疾的良方。它不會給組織帶來像業(yè)務(wù)和IT之間那么大的協(xié)調(diào)矛盾，因為它是組織架構(gòu)中三要素中的一環(huán)，起著重要的平衡作用。

雖然不同行業(yè)中的不同公司都可以通過不同的方式很好地找到解決方案，但有一些共同的問題是它們必須解決的。比如，公司可能有需要以一種抽象的方式來管理流程（就是不得使用現(xiàn)有人員，不得偏向現(xiàn)有技術(shù)）。

很多年前，一些制造型企業(yè)就是采用這個方法改善了生產(chǎn)車間的效率，也是為什么六西格瑪和精益生產(chǎn)之所以在今天流行的原因。雖然這些方法可能在有些IT部門內(nèi)并不適用，但是確實有一些富有遠見的CIO成立了全新的流程辦公室，重新雇用了具有合適能力的人員來進行流程建設(shè)，并讓分析師更廣泛地思考與流程相關(guān)的問題，而不僅僅是搜集一些業(yè)務(wù)應(yīng)用需求。

如果采取不了這么大的力度，IT部門至少要做好崗位到崗位任務(wù)傳遞過程與流程執(zhí)行過程的監(jiān)控。只有很好地執(zhí)行所有端到端的流程，業(yè)務(wù)管理才能做到完美，整個組織才會有卓越的產(chǎn)出。業(yè)務(wù)和IT方面的管理人員都要認識到，客觀的流程管理要素對組織的成功是非常必要的。

一個大企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一個基于流程運作的組織需要很長的時間。不僅如此，在大企業(yè)變革的過程中，由于其官僚結(jié)構(gòu)的復雜性，很多靈活的小企業(yè)得以利用其優(yōu)勢趁機爭得一些市場。所以對大企業(yè)來說，它們要同時遭受變革之痛與喪失市場之苦。即使如此，現(xiàn)在的問題也不是“到底需不需要進行流程變革”，而是“我們能夠多快地完成流程變革”。

原方經(jīng)許可摘自MichaelMelenovsky和JimSinur發(fā)表在AlignJournal雜志上的WhatLine-of-BusinessManagersNeedMost一文。ThomasCommunications,Inc.登記版權(quán)。劉新格譯。MichaelMelenovsky是薩蒂揚旗下咨詢與企業(yè)解決方案部門的副總裁，專注于業(yè)務(wù)流程管理。JimSinur是Global360公司的首席戰(zhàn)略官，負責Global360的產(chǎn)品在業(yè)務(wù)流程管理和流程智能化市場方面的推廣工作。