企業積極嘗試差異化戰略管理：成長靠管理不靠銷售不指望一蹴而就

這讓人想起最近著名戰略大師邁克爾·波特中國之行時回答觀眾提問時的一個觀點。當有人問他中國企業應該如何擺脫價格戰的泥潭，進而采取差異化戰略時，他的回答大致是：不要指望一蹴而就，必須先有第一家，而后有第二家，然后才有越來越多的企業開始從價格戰的慣性中擺脫出來，嘗試差異化的戰略。

他的話實際上正好印證了中國企業一直采用的成長模式：通過不斷的投資來促使市場份額和銷售量的快速增長。這種模式有它的歷史特定性。最初，企業的基本功能是生產，不管生產多少，都不愁賣不出去，這段時間可能一直持續到20世紀90年代初，有一些延續到20世紀90年代中后期，個別延續到現在，比如電力。這個時期主導人們進行購買決策的是功能，企業自然只需不斷擴大投資生產就可以快速增長，目前相當一批比較成功的企業，比如聯想、海爾等，都是在這個時期開始完成其原始積累的。

20世紀90年代前后開始，越來越多的市場供給開始過剩，人們有了更多的選擇，這時，人們的選購更加看重價格和購買的方便程度，國內家電廠商和個人電腦廠商的崛起便是充分利用這兩點的典型：它們利用國外廠商剛剛到中國、產品定位相對高端的機會，通過不斷擴大產能和擴大銷售網絡，搶占了大片的中低端市場。這種成長模式之所以幫助中國企業取得了成功，是因為中國整體市場在這期間仍然足夠大，后來第一輪市場圈地結束后，仍然可以依靠不斷降價來使市場保持高速的增長。

海爾、聯想、華為這幾家企業一直被認為是中國企業的典型，不管你承認不承認，也不管它們是否宣稱技術或品牌是其競爭優勢，一個不可回避的現實是，如果放在國際化這個大的競爭平臺下，它們的成長直到現在依然沒有完全脫離依靠價格和銷售網絡的粗放式成長階段。比如，聯想的電腦在國內廠商中可能的確已經足夠差異化，但如果與戴爾、惠普這些國際企業比較起來，它們的差異化卻變得不值一提——現在，它在價格和渠道方面的優勢已經越來越微小，必須與越來越多的國際廠商在同一個平臺上展開競爭。這時，什么會主導人們決策呢？是民族感情嗎？我看不太可能！一些基本的商業規則開始發生作用——在同樣的價格和功能下，換成我，肯定會選擇品質更有保證，品牌更國際化的產品！我想大多數人肯定和我有同感。

那么，在新的時期什么樣的成長模式是合適的呢？必然是更加依賴于管理（而非過去的銷售）。紐約州立大學萊溫國際關系和商務研究生院院長、前駐中國咨詢顧問西蒙(DenisFredSimon)和其他一些美國學者也認為，中國公司需要尋求一條不同的成長之道：加強內部管理、提高研發開支、更多關注業務的實際表現而不僅僅是迅速增長。這意味著什么？舉個例子：什么是影響聯想國際化的首要因素？我的選擇不是品牌，不是技術，而是質量——一個被中國企業認為只要過得去就行，最多可以通過服務來彌補的因素——聯想如果不解決這個問題，任何努力可能都是徒勞的！而高質量離不開良好的管理。