企業喜歡宣揚員工是其競爭優勢最大源泉的觀點，然而，令人吃驚的現實是：在面對如何發現、激勵和留住員工的挑戰時，大多數企業還是像十年前一樣缺乏準備。

人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業高管更覺灰心喪氣。過去十年間，企業為建立人力資源系統和流程進行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費了資源。太多的企業仍將人才管理視為短期的戰術問題，而不是將其視為長期業務戰略中一個不可或缺的部分，需要企業高層加以關注，并且投入充沛的資源。

為了成功地管理人才，企業高管必須認識到：人才戰略不能僅僅只關注績優者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業工作（并繼續留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認識，人才管理才能在業務戰略的核心確立起自己的地位。

三個外部因素——人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加——正迫使企業更加重視人才。然而，挑戰并不只是來自于外部；企業內部的問題也使得情況惡化。

內在敵人

企業高管目前遇到的人才問題在很大程度上應歸咎于他們自己。的確，對于短期業績的偏重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應的方式對待人才——比如，只有當新產品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員。由于對人才這種無形資產的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環：人才短缺阻礙企業發展，帶來更大業績壓力，而更大的業績壓力又進一步促使企業高管將注意力放到短期業績上。

當企業確實把人才作為戰略重點時，它們經常陷入另一個誤區：即狹隘地關注人力資源系統和流程，而忽視大多數障礙所在之處——人們的頭腦。一位金融服務高管指出：“思維習慣才是人才管理的真正障礙。”

人力資源部門日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無補。我們的調查證實了人力資源部門影響日益下降的觀點。接受我們訪談的企業高管批評人力資源專業人員缺乏業務知識，認為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開展工作，而不是去解決人才戰略和勞動力規劃等長期問題。正如一位人力資源總監所言，企業高管“不認為我們擁有業務知識，足以提供任何有價值的洞見。我們按別人的要求做許多事情，他們并不把人力資源視為一個專業。”

更清楚地思考人才管理

用于招募、培養、留住員工的人才系統和流程在任何成功的人才戰略中都處于核心位置。然而，我們過去十年的經驗表明，企業還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構成了長期的挑戰，它們進一步支持了我們的主張，即企業應把勞動力規劃和人才管理置于業務戰略的核心位置，高管們應在這些問題上投入更多時間。我們已經在我們認為人才戰略可能產生更大影響的三個重要領域擴展了對于人才爭奪戰的思考。

針對各個層次的人才

十年前，人才爭奪戰調查為強調招募和留住企業的A類員工（業績最優的20%左右的管理人員）提供了強有力的依據。當時我們的研究顯示，這些績優者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優者的薪酬應比一般人高出40%。

頂尖人才對企業業績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價（相當重要的原因是知識型工作的擴展）。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內部網絡中工作才會更高效。當這樣的社會網絡缺失或隔絕時，業績也會受損。我們的經驗甚至顯示，強有力的網絡有助于留住變化無常的Y一代年輕專業人員。

因此，企業必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體——一線員工、技術專家乃至間接員工（如：為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對企業的總體成功來說往往與A類員工一樣至關重要。經驗表明，僅關注績優者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業的總體業績。

一個更為包容的方法，是把員工隊伍視為由多個積極創造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。我們知道的一家企業，就向其在運營中所依靠的當地合資伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓和發展計劃。通過這種方式，該企業確保了整個員工隊伍的業績達到預期水平。

在中國，花旗集團、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國公司必須與當地企業激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發展、享受住房和教育福利及進行學習等的機會。自主性和發展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續留在一家公司供職的理由。

更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如石油服務集團斯倫貝謝引進了一個被證明在技術界有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經理相當的薪酬，以及參與制定研究和產品開發工作日程的機會。對這些技術專家的業績是由高級技術人員而不是部門經理來進行考核。此外，通過引入適應流動性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產行業成為了女性工程師的主要招聘公司之一。

強化人力資源部門

十年前，人力資源專業人員主要專注于制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業績管理。我們那時和現在都認為，人力資源部門應該維持其對業務戰略的影響，為公司老總和各業務單元的部門經理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業務戰略轉化為詳細的人才戰略：例如，企業為了執行其業務戰略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？

不幸的是，人力資源高管的可信度和影響力在過去十年間出現下降，該職能部門也未能建立起許多關鍵的能力。我們的調查顯示，58%的部門經理認為，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業業務目標的人才戰略，但在我們的訪談中，只有25%的人力資源專業人員認同這一觀點。

本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細分和內部營銷，以創造和定義多種不同的員工價值主張。例如，西南航空公司的人力資源經理就利用這些技能，將其聯系的一線員工視為內部客戶，像公司的營銷人員研究外部客戶一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。

最后，人力資源總監應該掌握更為深厚的業務知識。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負的人力資源經理要么到一家工廠任職，要么隨某位大客戶經理一起工作，以了解業務單元的實際情況，獲得業務單元經理的信任。可口可樂公司讓績優的部門經理輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養人力資源專業人員的業務技能，使人力資源部門對業務單元而言更為可信。

隨著人口狀況、宏觀經濟和技術方面日益加劇的變化使得企業面臨的壓力加大，企業需要將人才管理視為一項業務重點，企業高管必須投入大量時間制定能吸引、激勵和留住人才的戰略。如果企業憑借這樣一個戰略能培養各個層面的人才，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，這個戰略就成功了。

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