在當今企業，評估生產力和績效似乎是輕而易舉的事情。譬如在生產制造和物流行業，只需瞥一眼生產車間、庫房或裝貨場，便可對該企業的經營狀況了然于心。即使是曾經難以準確評估的廣告預算績效，如今也因數字技術的發展而變得更加易于掌握。

然而，評估研發部的生產力，就像無法解開的戈爾迪之結一樣，是個難解之謎。研發部產出的不是有形產品，而是各種構思和概念，這些很難進行績效評估。在這種情況下，多數公司沿用的是一些陳舊的評估方法，例如評估研發支出占企業總收入的百分比、新產品的銷售比率或新產品從研發到上市所花費的時間等。然而，這些指標都無法有效評估整個研發部或研發團隊的績效，也無法說明某個開始很看好的項目卻突然失敗的原因。

我們一直在努力尋找破解這一難題的方法。雖然我們并不能給出決定性答案，但就像亞歷山大大帝沒有徒手解結，而是揮劍斬斷戈爾迪之結那樣，我們用一個公式，為棘手難題提供了一個便捷的解決路徑。該公式使用了創新性評估方法，用項目總毛利貢獻乘以項目成熟度，再除以項目研發成本。它的主要優勢是，首先，評估標準單一，便于衡量；其次，能夠評估研發部在實際影響范圍內的貢獻率；最后，通過評估單個項目和整個研發部生產率，可以使管理者和普通員工了解實際情況。

為何要重新評估研發生產率

過去研發部生產率似乎并不重要。但在今天，巨大的競爭壓力，迫使企業不斷壓縮研發部預算，即使是大舉投入拉動增長的企業，都會要求研發部以相同或較少的資源實現較大收益。一位首席技術官承認，他的方法是“不斷地壓縮預算，直到研發部人員大聲抱怨為止”，此時他才覺得預算控制到了合適的水平。

另一方面，隨著產品多樣化、功能性需求、客戶定制化需求的不斷增加，研發部成本與復雜性也在持續上升。因此，努力應對各種挑戰的研發部經理和必須控制研發成本的其他高管之間發生爭執就不足為奇了。在一些行業中，如半導體行業，摩爾定律不斷超越物理極限，矛盾顯然會變得更加尖銳。

許多企業面臨挫折的根源在于，研發部難以持續提高生產率。一個原因，是與其他部門相比，研發部的任務更具不可重復性。另一個原因是，相對而言，研發部項目組的改組現象更加頻繁。而且，研發部經理通常在研發后期需要做出昂貴的調整或是救火時，才會意識到項目出了問題。產品的許多技術缺陷往往在即將推向市場之時才會被發現。因此，在問題項目最后幾周或幾個月的救火期間，通常很難確切地說明工程師小時數都花在哪里了，也不知道是誰在做。

對研發部績效的評價，當前最常見的方法是評估研發部的收入成本比：用已開發產品的收入除以用于未來產品開發的總支出。這對于已步入成長穩定期或者成長停滯期的企業而言或許是有用的，因為這些企業預期收入增長非常穩定或持平。但對于其他企業而言，采用這種方法會使企業低估投入所帶來的未來收入，或者會在產品線市場表現欠佳時高估其收入。許多研究表明，研發部成入成本比，與任何一種企業成功指標都不存在明確的相關性。

詳解新研發評估公式

當我們深度解析研發部績效難題時，很快就會遇到“如何評估研發部實際成果”這個問題。由于所有計算生產率的公式都是產出除以投入，在我們的新公式中，投入變量為“研發項目成本”，這也是多數現有研發部生產率評估方法所采用的變量。而對于較難確定的產出變量，我們首先采用項目毛利貢獻，其次采用了補充性變量——產品成熟度，即滿足技術和業務要求的項目進度。我們選擇這些變量是為提高其整體解釋效力以及研發流程中特定階段的可見性。

總毛利貢獻我們將總毛利貢獻作為公式的分子，它代表著產品對消費者的經濟價值。我們將固定成本排除，這可以使我們對研發部工作的直接影響進行跟蹤評估。通過持續觀察項目的總毛利貢獻，可以幫助企業更直觀地評估當前項目的信息，并決定繼續推進還是取消項目。這可以有效地將評估標準與某種可產生影響的行為關聯起來。

項目的毛利貢獻可以通過項目回溯進行測算。所以，當企業計算項目成熟度時，可以通過項目回溯，確定研發部已實現的項目生產率。但是當管理人員考慮正在進行的項目或待啟動項目時，并不知道是否會獲得潛在毛利貢獻，因此必須依賴于可靠的預測。預測越準確，公式作為先行指標的有效性就越高，因此準確預測是公式成立的前提。即使對那些易于對業務產生過度樂觀或悲觀情緒的企業來說，估算也是決定項目是否通過的基礎。在評估過程中，即使是有缺陷的估算，也可以較早地看到項目生產率相對于預期是否出現了下降，而這通常是判斷項目無法實現預期毛利貢獻的可靠指標。因此該公式適用于成熟增長的企業，對于研發支出不確定的新創企業不太適用。

產品成熟度盡管項目毛利貢獻對于研發產出評估不可或缺，但并不充分，因為這一變量并不能涵蓋所有階段的問題。項目獲得預期毛利貢獻的可能性，部分取決于推廣階段的產品成熟度，即接近驗證并確認符合技術和業務要求階段的程度。當然，其他因素也會影響產品和服務潛力的充分挖掘，包括營銷方式和推廣時間。我們的經驗表明，推廣時產品成熟度越高，充分實現預期毛利貢獻的可能性越高。這不僅因為產品成熟度較大程度決定著上市時間，而且因為后期對開發中產品進行修改成本要比前期大得多。如果后期對產品進行修改，企業可能需要花大量資金重做模具或重新設計界面元素或特征。而較高的成本意味著較低的毛利貢獻。

企業必須能夠實時地評估研發項目的成熟度。具備這一能力的企業并不多，但快速趕制出一個不完善但可用的評估系統并不難，企業只需簡單了解項目通過每個質量門期間的關鍵維度，如成本、功能和質量等。如果以始終如一的方式進行報告，這些維度可為基本的評估系統提供等效要素。

但是，若要尋求一個精確的生產率公式，就需要一個更加完善的系統性方法，如核實項目進度，即在日益縮窄的可容許偏差范圍中滿足績效要求的程度。這一方法需要評估每款產品特定的技術和業務標準，而不是采用泛泛的通用標準。該方法可使企業評估項目中單個組件的成熟度，以及整個產品和服務的成熟度。

當然，除了上市時間外還有其他原因表明，成熟度是研發部產出的重要評估要素，策略制定部門和營銷部門看重的成熟的產品設計，也是成熟度成為重要評估要素的一個主要原因。

要素整合公式中總毛利貢獻、成熟度和研發成本三要素可一起量化研發部總體績效和生產率的各個方面，使企業管理人員更加自信地實施改進措施。

根據預期毛利貢獻對項目進行權衡，我們可以將精力主要集中到對企業成功至關重要的事情上，并明確指定期限內研發部可創造的價值。研發部只有交付成熟產品后才會因其價值貢獻而受到好評。未能交付成熟產品的項目團隊則不太可能獲得預期毛利貢獻，甚至會受到相應處罰。

公式的有效性在于其可促使企業采取正確措施。通過強調項目預測的重要性獲得較高的毛利貢獻，這可以幫助企業管理人員將注意力集中到對企業未來成功至關重要的項目中。該公式鼓勵企業加快產品上市速度，因為交付成熟產品的速度越快，表明生產率越高。也可促使項目有效地推進，因為消耗的投入越少，生產率也越高。

如何讓公式發揮效用

評估生產率盡管有一定的價值，但公式本身并不能改變研發部的效率。這一公式必須與現有管理流程相結合，或據此制定新的管理流程才能發揮效用。有一家公司采用這一公式對其前五年的所有研發項目進行了一次性分析，以期確定研發部生產率評估基線，并作為未來努力衡量標準。為觀察生產率的變化，該公司每年都會用這個公式，對當前各項目和各項目團隊分別進行兩次和四次評估。該公司需要花幾年時間才能追蹤到特定產品的效益及其市場表現，但這種努力是值得的，我們已經能夠看到其效益了：幫助企業確定研發方向，提高團隊績效，制定客觀決策和駕馭變革。

確定研發方向該公式的關鍵優勢是通過單一標準解決所有層面的問題，從單個工程團隊到整個研發線。同樣，這一公式是綜合績效管理體系的支柱，可統領整個公司研發工作。這一統領性公式也有一定的靈活性：企業可以選擇公式的獨立部分，了解研發部不同的環節，進而對特定環節的效率或整個研發部的效率實施影響。

首席技術官可對整個研發部生產率進行年度評估，量化上一年的增長，并向董事會提交有說服力的報告。只看分子，首席技術官可報告研發部的價值貢獻。而將產品組合的預期毛利貢獻乘以評估期實現的各成熟度，就可以得到研發部創造的總價值。

不僅如此，通過總毛利貢獻和單個項目的研發成本，首席技術官可以確定一個標準，對整個產品研發線進行優先級排序并更好地組合，完成最佳資源配置。而通過成熟度除以研發成本，首席技術官則可以更好地評估工作團隊的效率。這種透明性是提高研發部績效的有效工具。

提高團隊績效研發部的一些團隊工作效率非常高，也有一些團隊效率低下。管理人員通常很難確定各個團隊的績效，至少不夠客觀。一些人通常憑直覺判斷團隊績效的高低，缺乏量化績效的工具，也無法進行團隊間比較。

通過公式右側——成熟度除以相應的研發成本，對團隊生產率進行排序，可即刻看到團隊的績效。對于大型企業來說，一次性提高所有工程團隊績效幾乎是不可能的。不同項目和團隊的出發點和改進需求存在較大差異。企業應將有限資源投入到提升空間最大的項目中。通過這一公式進行分析是內部行為，效率較低的團隊應向效率較高的團隊學習。我們研究發現，通過采用內部學習，可以使研發團隊績效平均提高20%。

制定客觀的決策這一方法可以使企業管理人員避免憑直覺確定預算的行為，也可改變績效提高目標嚴重偏離研發部實際的現象。管理人員可以更好地了解其基于既往生產率為部門制定的要求，為產品研發部提供更加可靠的預算。當管理人員知道了單個研發團隊的生產率后，便可以計算單個項目的預計成本，甚至細化到每個部門的貢獻。

駕馭變革這一績效評估系統提供的透明性，對任何想評估研發部生產率的大型企業來說都是非常有價值的。與企業其他部門的效益提升舉措相比——如降低物料成本通常會以有形的單價體現出來，研發部效率提升的顯現時間通常極為短暫。根據我們的經驗，許多可提高研發效率、節省數百萬美元的變革措施，通常不會促使企業管理人員對研發部預算做出相應調整。

我們的方法可使管理人員客觀地評估轉變措施帶來的影響。即使研發預算不變，較快或較好的研發也會反映在整體生產率上。研發部對于管理人員來說通常不夠透明。無論是管理人員還是專業人員，都難以準確評估研發部的實際績效。通過明確輸出，這一簡單公式可為企業提供一種單一的評估方法，用于確定研發部生產率，進而更好地制定決策并提高績效。