如果僅僅因為菲爾?康迪特使波音公司不再像以前那樣把所有的雞蛋都放在一個籃子里，就責備他使波音公司失去了勇氣，是不公正的。你更不能因為他使波音公司成為橫跨商用、航天和國防領域的多元化公司，就認為他是在把波音公司帶向一個沒有方向的危險境地。必須拿結果說話。如果他能使股東的價值最大化、風險最小化，即便是讓波音公司放棄所有的技術研發工作（對投資者而言，不能帶來利潤和降低風險的技術一錢不值），都應該對他作為一名CEO的稱職行為給予獎勵。

變革總是不容易的，尤其是在像波音公司這樣自命為有著不可一世的優越性的企業，哪怕對傳統的一丁點不和諧，都可能招致強烈的冷嘲熱諷。康迪特似乎知道他的任務，這就是降低波音公司越來越受到投資者非議的高風險性運作，而他選擇了多元化，為此，他必須向波音公司的過去宣戰，并做出艱苦的變革努力。

他的效果怎樣，在短短的7年之中很難做出評估，但他逃出西雅圖的決策，對于那些與他一樣面臨著對一個根深蒂固的企業展開變革的挑戰的管理者而言，仍然是值得稱道和借鑒的。

對康迪特所進行的變革而言，把總部搬離波音借以發跡并作為其主要業務的運作所在地的西雅圖，其意義是深遠而重大的。

首先，對于波音公司強大的文化傳統而言，搬遷無疑是一種表態：它向那些波音公司的擁護者發出了變革的強烈信號；

其次，它也為康迪特與對其變革持反對意見的人劃出了一個長達1500英里的“隔離帶”，可以通過一種單純的遙控式的業務指導關系避免人為的影響；

第三，遠離文化形成地的另一個好處是，可以幫助一部分對傳統非常依戀的高級管理者更加勇敢地面對變革，所謂“眼不見心不煩”、“距離將改變一切”是也；

最后，老康自己的解釋自然也是其中之一，“當總部位于主要業務附近時——就像波音在西雅圖那樣──公司的中心會不可避免地被牽扯進日常的業務運作中”，他要把波音公司打造成一家多元化的、為股東創造最大可能的利潤的公司——而非一個單純的技術冒險者——碰巧這種冒險還能賺錢，這一點就至關重要。

對于像聯想這樣的國內企業而言，當變革不可避免但阻力重重時，或許像老康一樣來個瀟灑的“逃跑”不失為一種策略。況且，在當今信息無所不至的時代，“躲”到哪里指揮企業運轉已經變得不重要。我并非為老康辯護，對他的評價只能交給未來。