管理知識養料：生財有腦

誰都見過啤酒罐，它似乎是藍領工業的產品，但實際上卻是新興的知識經濟的產物。

    30年前，這種罐還是鐵皮做的。但今天的鋁制罐卻代表了知識改造自然的又一次勝利。在它身上，科學的成分遠多于自然中的物質。其重量只有鐵皮的一半，卻有25%的知識成分：經年累月的研究、精益求精的制造工序和其他的腦力投入。

    知識比自然資源、大工廠和大銀行更具價值，也更有力量。在各行各業，成功青睞那些擁有最佳信息并能最有效利用的企業，而不一定是那些最龐大的公司。沃爾瑪（Wal-Mart）、微軟（Microsoft）和豐田公司之所以能成為了不起的企業，并不是因為它們比Sears（編者譯：西爾斯）、IBM或通用汽車（General Motors）更有錢，而是因為它們擁有遠比物質或金融資產更具價值的東西，那就是 智力資本。

    智力資本就是企業里每個人所掌握的、能帶來競爭優勢的東西之和，就是員工隊伍的知識。一個化學專家團隊的知識和直覺能發現價值數十億元美元的新藥。企業內以光速傳遞信息的電子網絡使我們能比競爭對手更快對市場做反應。企業與顧客通力協作，共同分享知識，可在相互間建立起紐帶，把顧客一次次吸引回來。

新的原料

    智力資本難以確認，更難以有效部署。但一旦找到自己的智力資本并加以利用，就勝券在握，因為今天的經濟迥然不同于過去。我們正在告別的舊經濟世界，其財富的主要來源是物質。土地、自然資源、人與機器的勞作是創造財富的基本要素。那個時代的商業組織就是要籌集資本（金融資本）來開發和管理這些財富源泉，它們也做到很成功。

    在當今新時代，財富是知識的產品。知識和信息（這里并不僅限于科學知識，還包括新聞、咨詢、娛樂、通訊和服務）已成為企業的首要原料和最重要的產品。知識成為我們買賣的對象。創造財富的資產不是土地，不是體力勞動，不是機器工具，也不是工廠，而是智力資產。

    現在，沒幾個行業或企業不是信息密集型企業組織。它們都依靠知識作為吸引顧客的源泉，并利用技術信息作為一種管理手段。

    就拿俄亥俄州一家小企業InterDesign（編者譯：互聯設計）公司來說，1974年開業時，公司主營進口和銷售木制品，如斯堪的那維亞設計的木箱和燈具。電腦改變了該公司的業務。過去，公司職員只能用電話來聯系業務。現在，他們可以在電腦屏幕上根據產品、顏色、顧客和地區跟蹤銷售情況。這些有價值的信息假如單靠公司本身是根本無力收集的。

管理知識養料

    互聯設計公司的案例很有代表性。幾乎所有的快遞業務員、銀行出納、零售店職員、電話接線員和證券經紀人都離不開電腦。信息象沙灘屋里的沙子無孔不入。決定一個企業成敗的關鍵越來越依賴于如何管理知識養料。這些養料不僅指發貨單、信息和數據，還包括專利、業務流程、員工技能、技術、顧客和供應商情況以及過往的經歷等。

    那么，如何來評估設計、服務和才能這些決定成敗的無形資產呢？瑞典財務顧問巨頭Skandia AFS（編者譯：士甘迪財務公司）的智力資本總裁Leif Edvisson（李夫）估計，在絕大部分企業，智力資本與有形資產和財務資產的價值比在5:1到16:1之間。

    但是，如果你沒能把智力資本放在公司中具有戰略意義的位置上，使管理不同一般，就不能管理好智力資本。如此一來，我們的問題是，該盯住哪兒？

    答案在員工、組織結構和顧客三方面或其中之一。因此，智力資本可分成三個部分：人力資本、結構資本和顧客資本。

    人力資本是創造和革新之本。它可能來源于實驗室腦力激蕩的發現，也可能出自業務員記事本中的新銷售線索。

    要釋放企業組織內現有的人力資本，必須盡量減少例行事務、無意義的文書工作以及徒勞無益的內部紛爭。領導者應該通過招聘或培育，在有需要的地方關注并搜羅人才。無論何時，智力資本都必須永遠和發展戰略聯系起來。

    舉例來說，當電子數字成像技術威脅傳統的化學顯像業務時，柯達（Kodak）急于建立智力資本來迎接挑戰。從20世紀90年代開始，柯達又試圖將數字成像技術導入其產品線。雖然公司在數字成像技術的研發上投入了50億美元，但仍然不得其門而入。

    柯達的問題在散亂、沒重點：開發小組成員困于所屬部門，而部門之間的隔閡又妨礙了互相合作和知識共享。

    直到1993年行政總監George Fisher（菲舍）上任，才認識到這個問題。于是，他打亂了各部門的任務組，將大部分人員編入一個新的部門：數字成像應用部。其研制出來的"智能"膠片可以記下快門速度和其它數據以便取得更好的沖印效果。這種產品的銷量在1994年就達到了5億美元。

    公司領導者還必須做到收集和利用知識，使之成為公司財產。這就是所謂的"結構資本"。Edvinsson（艾文森）指出，人力資本是企業的創造之源，但"結構資本更為重要。"

    例如，Chlorox（編者譯：克羅斯）公司的產品很少是高科技精品，大都是漂白劑、木炭和沙拉醬等東西，但為了使這些產品在全球的質量一致，公司用8,000份生產標準文件具體說明了機器安裝、原料等級和數量、測試程序等。當然，在結構資本里還包括戰略和文化、結構和系統、組織規則和程序，這些資產遠比生產標準更廣泛，也更具價值。

最具價值的資本

    每個企業與其顧客的關系就是 顧客資本。智力資本的三大領域（人力、結構和顧客資本）中，顧客資本無疑最具價值，因為顧客是衣食父母。正因為此，顧客在財務上留下來的足跡，比其他的人、系統或能力更容易跟蹤分析。

    福特汽車公司（Ford Motor Company）得出結論：顧客忠誠度（下一次仍買福特汽車的顧客人數）增加1個百分點等于年增利潤1億美元。信用卡發行商MBNA公司經計算得出：顧客流失率每降低5個百分點，平均每個顧客的終身利潤率將令人驚奇地提高125%。

    顧客資本體現在投訴信、顧客回頭率、交叉銷售、顧客推薦、回復電話的速度等方面。而其中最重要的是學習、接觸和信任。

    如飛機制造廠在為其新型飛機選擇發動機時，它會在通用電氣（General Electric）、Pratt & Whittey（編者譯：普特惠尼公司）或勞斯萊斯（Rolls-Royce）中選擇，花落誰家不僅取決于價格和技術參數等條件，還有賴它與它們之間的親疏關系。這種關系越好，采購商越愿意與供應商分享其計劃和技術。

    極為關鍵的是，智力資本并非互不關聯的一系列人力、結構和顧客資本的總和，而在于三者的 相互作用。結構資本，如數據庫、電腦網絡和良好的管理，可以激發工程師的才華，而糟糕的設備和等級架構則會削弱人力資本的價值。

    反過來，盡管打字機生產商SmithCorona（編者譯：花冠）擁有一個好的品牌和一批忠誠顧客，但由于它沒能跟上技術變革的步伐，顧客資產也蕩然無存。正如英國電腦廠商ICL公司的未來學家Hugh MacDonald（麥唐納）所說的，智力資本就象錢一樣，"不流通就毫無價值。"

    管理人力、結構和顧客資本是一項復雜的任務，必須加上過去那些只可意會不能言傳的業務判斷能力，方能取得成功。

    原文摘自Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations一書。作者1997年登記版權。Bantom Doubleday Dell Publishing Group集團（New York, NY 10036）之分支機構Doubleday出版。易淑君譯。

    作者Thomas A. Stewart系Fortune雜志編輯委員會之獲獎會員。他是智力資本研究領域的先驅，曾發表一系列里程碑式的文章，在該領域贏得了國際聲譽。