困難年景正是推進(jìn)成本控制的大好時機(jī)。經(jīng)濟(jì)吃緊時，大家普遍意識到“一切照舊”的老路走不通了。經(jīng)理人必須想方設(shè)法在一切從簡的條件下奮力求生。

    然而，經(jīng)常被人忽視的是，其實企業(yè)在衰退期和在興盛期的管理存有不少共通之處。

    最佳的削減成本計劃以成本控制和工作排序為中心，無論時運好壞都同樣行之有效。致命的經(jīng)濟(jì)衰退反而能讓經(jīng)理人有機(jī)會名正言順地推進(jìn)成本削減計劃，并能更容易地得到員工的認(rèn)同和支持。

    決定削減哪些成本與確定削減多少同樣重要。一刀切從來不是好辦法，關(guān)于這點，只需看看這樣做會造成多少無謂的損失就知道了。更為有效的辦法是把所涉及的項目分門別類，然后再操刀解決問題：

    選出削減后不會妨礙企業(yè)復(fù)蘇或影響當(dāng)前企業(yè)重大項目的開支項目。對其大幅削減直至完全取消。

    選出必須保留，但可以推遲或減少投入的開支項目，把其暫時擱置四到六個月。

    在不能削減開支的領(lǐng)域，確定更有效的資金投放方式。

    最后，在符合成本控制原則，并在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時對企業(yè)極具價值的項目上盡力加大投資力度。

    下面是有效控制成本的具體辦法：

    員工參與 成本控制從來不能單獨完成，不管此人多么盡心盡力，因為成本不是由單個人造成的。要讓全體員工意識到成本控制計劃的必要性和合理性。全體員工也要相應(yīng)地在日常工作中時刻牢記成本控制的準(zhǔn)則，因為實際上成本控制的決策大多是在工作過程中作出的。

    與骨干下屬一起制定成本控制目標(biāo)，組成團(tuán)隊為之努力。管理層必須提供目標(biāo)參數(shù)，但應(yīng)該使員工感到是他們自己在協(xié)助確定具體目標(biāo)。通過員工告示、企業(yè)內(nèi)部刊物和員工會議公布目標(biāo)、行動準(zhǔn)則和項目進(jìn)展情況。必須通過正面的激勵引導(dǎo)員工以新的方式思考。對成本目標(biāo)的認(rèn)同會減少成本控制具體工作中的阻力。

    善用預(yù)算 不論年景好壞，預(yù)算報告仍是成本控制的最佳工具。至關(guān)重要的是，預(yù)算必須令人信服，要明確企業(yè)預(yù)算資金會影響到哪些預(yù)算項目。并設(shè)法從會計部門獲得詳細(xì)的成本資料，以便了解為什么預(yù)算或成本會超支。要逐項檢查，而不要僅僅從總額上管理預(yù)算。

    讓下屬負(fù)責(zé) 讓他們對所控制的具體預(yù)算負(fù)責(zé)。如果他們屬于不單獨出具報告的成本中心，則需要另想他法，讓他們以預(yù)算為工具實施成本控制。

    評價數(shù)據(jù)處理 這方面，適當(dāng)?shù)耐顿Y可能會有益于總體成本控制計劃。找出哪類現(xiàn)有的報告是你不曾見過的，并善加分析。因為即使是電腦和數(shù)據(jù)處理部門，也會輕信報告一旦生成就會自有其用這樣的說法，而不顧其真正的使用情況。而事實上，一大堆有價值的信息可能躺在別人的抽屜里。如果你無法獲得對控制成本計劃有益的報告，與負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)處理的經(jīng)理討論這一問題。

考察人員費用 這仍是大部分預(yù)算中最大的可控要素，同時也是最敏感的領(lǐng)域，必須既降低成本，又不損傷士氣和企業(yè)復(fù)原的潛力。問題的解決，有賴于一些準(zhǔn)則的建立。

    首先，凍結(jié)人員編制，包括停止補(bǔ)缺。立即削減與人員相關(guān)的成本，這可能包括控制差旅和培訓(xùn)研討會。這樣做不僅能降低成本，還能加強(qiáng)員工的成本控制意識。

    然后，評估現(xiàn)有員工的績效，并趁此機(jī)會解聘一些業(yè)績不理想的員工。也許在平時，他們的業(yè)績還不至于遭到解雇，但現(xiàn)在是非常時期。每個人都會意識到這一點，尤其是如果敦促員工改進(jìn)的項目已經(jīng)在位。這樣做同時也是提高效率的有效手段。

    接下來，再研究員工日常耗時較多的工作。應(yīng)該想法確定如果某項工作停止四到六個月，對企業(yè)業(yè)績的影響程度。如果其停止后企業(yè)也能維持，就不要再枉費錢財。由此剩余的員工可以加以必要的評估并重新分配，如有必要，還需重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。員工應(yīng)該提高工作效率，工作任務(wù)也應(yīng)更有相關(guān)性。如果成本控制目標(biāo)已經(jīng)下達(dá)，員工也深知這一點，那末，員工應(yīng)該樂于從命。

    最后，要精心選擇提職人選和加薪方案，以適應(yīng)職責(zé)范圍的擴(kuò)展。以這種方式表示認(rèn)可，往往能激發(fā)優(yōu)秀員工的上佳表現(xiàn)。

    評估后勤服務(wù) 經(jīng)濟(jì)低迷正好給人以改善后勤服務(wù)質(zhì)量的機(jī)會。各種后勤服務(wù)的供應(yīng)商急于爭取業(yè)務(wù)，往往愿意在等同甚至低于現(xiàn)在價格的水平上，提供質(zhì)量更優(yōu)的服務(wù)，原因就是因為他們面臨激烈的競爭。

    在這種情況下，服務(wù)質(zhì)量有望改善的行業(yè)有保安服務(wù)和監(jiān)視報警系統(tǒng)。某家公司曾稀里糊涂地支付多年未開通的防盜報警系統(tǒng)的維護(hù)費用。這種服務(wù)常常受到忽視，因為它們被看成是不可或缺的。

    在評估后勤服務(wù)的需要時，要學(xué)會區(qū)分“必不可少”和“錦上添花”的項目。大多數(shù)限制奢侈花費的公司政策成文于好的年景，還沒有制定條文來杜絕浪費，現(xiàn)在正好趁機(jī)下手。

    認(rèn)真研究采購 不管是否有正式采購制度的規(guī)范，采購活動都是節(jié)省大筆費用的關(guān)鍵。負(fù)責(zé)采購部門的人員應(yīng)該考慮制定激勵方案，將其與降低可控成本相聯(lián)系。這樣做能事半功倍。

    如果某個采購領(lǐng)域可以被界定，其數(shù)量需求也相當(dāng)確定，價格不受不可控制因素的影響，那么企業(yè)就應(yīng)考慮把獎金和績效掛鉤，制定降低成本的目標(biāo)。嘗試這種做法的經(jīng)理人務(wù)必要確定一些參數(shù)，以防止采購員為了獲取價格折扣而瘋狂購進(jìn)足夠用上好幾年的物品。

    一般說來，多年來未競標(biāo)的獨家供應(yīng)商不太容易因時而變，這可能使企業(yè)很難節(jié)省采購資金，也得不到更為精心的服務(wù)。控制成本和提高生產(chǎn)率都不可能在一夜之間大功告成。無論年景如何，兩者都需要時間、毅力和艱辛的付出。

    而企業(yè)由此換來的回報是：經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之際能迅速強(qiáng)勁地走出困境。只有更專業(yè)化和更有成效地管理企業(yè)資源，企業(yè)才有希望在擺脫困境后面貌一新，翩然前行。