演講嘉賓：法國知名體育用品品牌迪卡儂集團產品開發主管馮歡歡女士

嘉賓簡介：馮歡歡,迪卡儂產品開發主管，主要負責迪卡儂在中國的供應商開發和產品采購。

作為一個國際買家，我的觀點可能和李老師以及裴先生有些不一樣。那么我先從介紹我們的品牌，從我們迪卡儂集團開始演講，首先我們的集團名字是叫Oxylane。我們集團有一個宗旨是創造激情與渴望，為最廣泛大眾提供運動的快樂，我們的客戶群是大眾，我們的宗旨是提供運動的快樂，這跟裴先生說的也是很符合的，我們集團是76年在法國的里爾創立的，當時是一家運動器材與休閑服飾的量販店，到86年，我們在和其他的品牌合作的過程中發現不是很方便，我們就有了自己的制造公司和自己的品牌，并且開始進行生產，88年建立了一個亞洲辦公室，92年進入中國，96年建立自己的品牌，03年亞洲總部從香港遷至上海，08年我們正式更名為Oxylane，之前的迪卡儂是作為我們商店的名稱而繼續沿用的。現在我們做到的成績已經是歐洲第一，全球第二的一個運動品牌。這個就是我們的一個組織架構圖，但是看起來會比較特殊，和其他的一些運動品牌相比會有一些區別。我們最核心的是一個研發的部門，圍繞著它的是一個科技品牌，然后在第三圈圍繞著科技品牌的是我們的激情品牌，也就是一個終端品牌，然后再之外的就是一個零售，也就是我們的零售載體，在這個組織架構中，我們看到我們最核心的部分還是我們的研發，我們最廣泛部分還是我們的一個零售載體。

那我們的人力資源全球現在有四萬兩千名員工，來自六十個國籍，分布在三百個職位上，每年在國際范圍內要招聘三千人，在法國范圍內是招聘一千五百人，同時我們給每個員工提供良好的培訓，一年是要有五十萬個課時。接下來是我們的研發，我們的研發在歐洲是第二大研發部門，它有63個研發人員，8個內部實驗室，然后有40個實驗室合作伙伴，每年是會在總部法國推出150個新項目。我們的研發中心是在最靠近客戶的一個地方，也就是最靠近消費者的一個地方，在法國里爾我們有Domyos的研發中心，這是我們的研發品牌，還有就是Inesis，Qquechua是我們的戶外運動，Tribord是在法國的海邊，法國的最南部，也是為了產品最快的適用和使用，因此這個研發中心建立在法國的一個海邊。那么生產呢，我們在全球16個國家有生產基地，在亞洲占到13.6個，這個是09年的數字，可能現在有一些變動。

物流的話，我們有四千名員工，每年有四萬五千個集裝箱會運輸，接下來我們的零售模式，也就是我們的載體。迪卡儂店是我們最大的一個載體，它是在四千平、六千平、八千平的一個規模，在中國現在有43家。第二個是Koodza店，是我們的一個折扣店，第三個是我們的網上銷售等等等等，我們會有很多其他的零售模式，但是在中國現在是以迪卡儂為主。接下來這個是零售商場的一個照片，我們的零售商場都是四千平以上的規格。銷售業績，09年是做到63億歐元，10年是做到70億歐元，可以說增長是蠻快的，30%的增長。我們有自己的基金會，它是95名的迪卡儂志愿者，受益人群是兩萬名。迪卡儂我們就大致的介紹到這里，我想介紹到這里，大家心里可能會對迪卡儂有了一個很三維的了解。

終端品牌建設面臨的問題及壓力

接下來，我想說一下迪卡儂為什么能成為一個好的品牌，做了什么樣的工作。首先如何理解一個好的終端品牌，我覺得是這樣的，在金字塔的最基層肯定是員工，有一個優秀的管理團隊和優秀的員工，在這之上有一個健康的銷售渠道，這樣他的產品可以在不同的領域去銷售，再上面是獨一無二的品牌宗旨，我剛才一開始就介紹了。最終端的還是要終端客戶的認同，我的客戶認同我，那么我的品牌才可以打出去。

那我們今天討論的這個題目是關于品牌，為什么說包括裴先生也好，在座的各位也好，都希望在中國去推廣一個品牌，我想大家有一個共同的原因，我在這里列舉一下，第一點就是建立一個終端品牌利潤率會比做制造業高一點；第二個就是有一個全球發展的規劃，不一定是在中國發展，還要在全球發展，發展的基礎是什么，我要有一個自己的品牌，所以要建立；第三個可能是縱向的長期的發展，我只做制造業的話，比如說我各項成本都增長了，或者說我的資源枯竭了，那我制造業的前景在哪里。所以基于這三點，可能一定要建立品牌。同時可能也有一些壓力，比如說生產企業的戰略轉移，比如說印度、南亞，他們已經成為一匹黑馬，成為我們的競爭對手，在這個基礎上我們是不是要做一些戰略上的轉移，還有就是同行業的競爭壓力，我們現在制造業之間的同行競爭相當的激烈，那我是不是要撤出來，去建立自有的品牌，這是大家共有的目的和原因。我們如果說建立品牌的話，現在手里有哪些王牌呢？我覺得有四個種類，一個是國內消費市場的不斷擴大，第二個就是消費水平在不斷的提高，接下來就是說經營管理團隊的不斷專業化，再加上政府，今天也有市長在場，就是政府的一些支持，所以這幾點就是我們手里有的王牌。

既然要建終端品牌那有哪些職能部門，從我們迪卡儂來分析，第一個是要有高層的決策，這個是一定要有的；第二個就是研發設計是核心的部門；第三個就是要產品采購，迪卡儂會有自己的產品采購的品牌，它也是屬于產品采購；第四個就是物流運輸，接下來是市場營銷，然后是渠道拓展，我想市場營銷和渠道拓展一定是要分開的，接下來是品質的保證和客戶服務，這些都是不可缺少的部門。既然建立品牌，我們王牌也有，目的也有，接下來我們有哪些壓力呢？我們來看一下，是不是這樣？第一個就是說我們賣什么，我們產品的市場定位和它的一個銷售模式，我們是不是能夠定得準確，能不能定得科學和精確，這是一個難點；第二點就是說我們渠道的快速鋪設，也就是說我們在哪里賣，這一點可能要投入大量的資金、人脈等等，這是我們的一個難點；第三點就是說怎么賣，那我們的市場營銷部門是不是有力度去做營銷，那么它的一個定位是不是合適？我們怎么賣，就是像剛才李寧的話，他一開始可能是模仿，然后有自己的理念，這個之間它怎么賣，怎么能定的很準確，這是一個難點；接下來的一個就是說產品供應鏈的完整有序，就是何時賣。比如說迪卡儂，我既然做終端品牌，那我采購在哪里采，在哪里賣，這個是要提前鋪設好的，我不僅要鋪設渠道還要鋪設產品供應鏈。還有就是我們要有專業的營銷團隊，還有品牌文化的傳播，也就是廣告，就是這一塊是由誰來賣。

接下來是我們的一個壓力，一方面是同業競爭非常的激烈，像我們現在運動品牌已經有很多，國內已經有很多，國外的品牌又來擠這個市場，那我們怎么能戰勝這些品牌，躋身于這樣的市場中，這個競爭是有很大壓力的；還有就是前期的投入要有很多，包括廣告投入，渠道鋪設等等；第三點就是客戶忠誠度怎么去把握，怎么把客戶吸引過來；第四點就是有一些銷售渠道并不是那么完善，可能會給每個競爭品牌增加一些壓力；第五點就是說，實際上我們國內的研發設計水平和國外還是有一定差距的，那么我怎么把我的產品打到國外去，這也是一個壓力。

所以說有這么多壓力，我們真的準備好要做終端品牌了嗎？我這里強調的終端品牌就是產品的品牌，我現在想帶領大家換一種思維，除了終端的產品品牌，我們是不是有別的出路建其它的品牌呢？我們現在再回顧一下我們建立終端品牌的一個目的，好的方向就是高利潤率，全球發展規劃，長期發展規劃。壓力就是生產企業的戰略轉移和同行業的競爭壓力。我們來看一下解決方案有什么呢，高利潤的話，是不是可以提高產品的科技含量來提高它的高利潤？在市場上占有這種產品的唯一性，那其他廠家和我就沒有一個競爭力了，我當然是可以提高我的高利潤率。然后接下來就是說全球發展規劃的話，我們不僅可以建立全球的品牌，我們也可以建立全球的一個生產基地。長期的發展規劃，就是建立可持續發展的產品供應鏈，也可以做到長期的發展規劃。生產企業戰略轉移，我們可以轉移不同的職能部門，比如說生產部門在其它的地方，但是研發部門還在這里，就可以做到很好的戰略轉移。還有就是同行業的競爭壓力，我這突出說就是要打造生產型的企業品牌，那這是怎么樣的一個品牌呢？

買家對供應商的要求

說到這一點，我們先來說一說作為買家，他對供應商的衡量標準，還有供應商怎么體現這個價值，滿足供應商的要求一定是品質，第二是社會責任，第三是技術水平，效率管理體系和服務，這些是買家共通的一個要求和衡量標準，還有一個創新。供應商怎么去做呢？品質的話，可以做一個完備的質量體系，現在廠家都在做ISO9000甚至更高的質量認證。社會責任我們要符合國際人權組織人權保護標準，也就是我們通常所說的人權審核，工廠通過和買家合作，可以建立這么一套完善的水平，技術水平就是希望供應商有研發能力的技術團隊和先進的設備，這也是體現供應商價值的一個表現。接下來是效率管理，我們可以和工廠去建立一些經營生產持續改進管理的方法。服務的話，供應商可以做快速反映和靈活生產。創新就是希望供應商有一個自主創新設計能力，我覺得跟客戶做ODM還是OEM取決于我們自己，如果我們創新足夠的強，那我們跟不同的客戶去做ODM也未嘗不可。

接下來，我們Oxylane如何選擇供應商，就是每個買家都需要價格、交期和品質，一個是產能一個是管理水平。產能就是我們供應商的規模或者長期的規劃，你的投資是只在這一小塊我保持下去還是不斷的擴張，或者會增加一些其他的領域，這個對我們來說，長期合作是一個很重要的條件。第二點就是管理水平，我想每個供應商自己的管理體制會不一樣，所謂管理水平就是我們的供應商能不能自己做一個可持續性發展的管理，而不是說一個短期的，我覺得高水平的管理一定是和客戶長期合作，然后自身又不斷發展的管理。最后一個要求就是咱們的長期規劃。

新興制造業的各類管理模式

接下來，我想跟大家分享一些新興制造業的管理模式，這是我發現的一些不同的類型，比如說設計服務型，它就偏重于ODM，自己有研發團隊，它的賣點就是我有我自己的設計，不用再去增加一個設計團隊，我可以幫你做設計。效率提高型會做一些經營生產，提高它的效率，降低它的單件成本。然后是產能主導型，這個就是盤子大，規模大，有大量的貨可以幫你來鋪貨。接下來就是節能環保型，有各項的措施去做一些節能的東西，這是可持續發展的必要條件。還有供應鏈解決方案服務型，提供的是解決方案，就是把一件產品給我，我可以給你提供成品，我一系列的供應鏈都可以給你提供到。接下來是科技主導型，就是搞研發的，這個東西在市場上只有我能做，只有我擁有。還有一個是管理體系注入型，這種企業非常注重各項的管理體系，你到他的工廠之后，會很清楚一切的管理都在流程中，一個新人進來之后，哪怕是一天，我就知道我該做什么事情，我在什么樣的職位上，然后我的上游和下游分別是誰，這是管理體系非常完善的供應商。

我們現在來看一下像這些不同的類型供應商，他分別適應哪一點供應鏈的哪一個階段。第一個就是原材料開始，他適合的就是科技主導型，就是原材料上搞研發，這也是我們將來搞知識產權最重要的一個點。第二點就是走到半成品，也可以做科技主導也可以做管理體系，也可以做節能環保，因為這里我們比較熟悉紡織業，我可以說一個例子，就是面料，在面料我們有很多的新的產品，在中國有很多供應商會給我推薦一些新的面料，這是其它的供應商沒有的，我們就從這里完全承包下來采購，同時也會給他一個比較好的價格，就是這一塊的市場我們先暫時擁有一部分，對供應商來說也是一個很有利的發展。那管理體系注入型，在這里能夠通過管理去提高它的效率，增加它的產能。節能環保，比如說半成品對環境影響是最大的，一些零件，一些面料在制作的過程中，污染環境的環節會比較多，這時候要做節能環保型，就是一個可持續發展的理念。那成品裝配，第一肯定是效率要提高，第二就是產能主導型。第四點就是說貿易方面，我的工廠里面有自己的貿易部，可以提供一個完整的供應鏈以及可以提供完整的設計服務，這是它的賣點。

未來制造業的品牌我想是這樣的，一個企業的自我管理水平越高，那么它的競爭力越強，同時這也是企業自己的一個品牌，所以我的觀點就是說，大家可以在供應鏈不同的階段去尋找自己的定位，尋找自己的品牌，這是我的一些觀點，跟大家分享一下，大家自己的品牌定位在哪里，我就講到這里，謝謝！