全球化擴張使企業(yè)正面臨大量不同的規(guī)則與風(fēng)俗，與更廣范圍的市場參與者進行競爭。在這些力量的綜合作用之下，企業(yè)對主要高管的期望與必備能力也發(fā)生了變化。

　　在本文中，羅盛咨詢公司（Russell Reynolds Associates）剖析了全球化對企業(yè)主要職能高管帶來的改變。

　　財務(wù)官：實施創(chuàng)新

　　即使沒有全球化的影響，資本市場的騷亂也使得首席財務(wù)官處于嚴(yán)密的審查之下，首席財務(wù)官的工作重點是使流程與匯報途徑規(guī)范化，確保有恰當(dāng)?shù)目刂婆c預(yù)警系統(tǒng)來確定企業(yè)的現(xiàn)金流和財務(wù)風(fēng)險問題。

　　由于全球化增加了企業(yè)系統(tǒng)中流動的信息量，首席財務(wù)官通過監(jiān)督企業(yè)資源規(guī)劃體系整合等方式，使企業(yè)可針對信息采取行動，為企業(yè)決策者創(chuàng)建一個統(tǒng)一的全球信息平臺。在財務(wù)領(lǐng)域，首席財務(wù)官們正在以同一本全球財務(wù)手冊為基礎(chǔ)編制和執(zhí)行相同的會計科目表，以確保匯報、財務(wù)控制、風(fēng)險以及合規(guī)性活動的透明、一致和穩(wěn)定。

　　首席財務(wù)官還與首席信息官攜手，通過建立共享的服務(wù)中心，將信息的處理整合，從而將信息協(xié)議簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化，解放出人力，為當(dāng)?shù)剡\營提供更高水平的支持。

　　在全球范圍內(nèi)執(zhí)行這些戰(zhàn)略性方案需要組織的運營能夠覆蓋全球各地。因此，愿意在一段時間內(nèi)被派往亞洲、東歐或者中東現(xiàn)在對很多財務(wù)官來說是一個必備的條件。發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和管理這樣一個全球化團隊需要首席財務(wù)官具有更高水平的領(lǐng)導(dǎo)能力，而傳統(tǒng)上首席財務(wù)官的團隊更偏重于集中制與同質(zhì)化。

　　對首席財務(wù)官的期望：

　　• 與高管層協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)超出傳統(tǒng)財務(wù)職能范圍的戰(zhàn)略性項目。

　　• 尋找及利用信息管理中的創(chuàng)新機遇，用更富有洞察力的決策打造競爭優(yōu)勢。

　　• 創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo)一個全球性團隊，讓它在提供完美的當(dāng)?shù)刂С值耐瑫r，跨越國界實施標(biāo)準(zhǔn)化。

　　全球稅務(wù)官：更嚴(yán)密的審查，更大的業(yè)績壓力

　　由于國際性稅務(wù)問題的復(fù)雜性（如股息規(guī)劃和轉(zhuǎn) 讓定價）以及在各種不同的司法管轄區(qū)下協(xié)調(diào)監(jiān)管制度的需要，企業(yè)全球化使公眾注意的中心集中在全球稅務(wù)官身上。全球市場更高的競爭需求正引領(lǐng)著企業(yè)尋找任何可能的優(yōu)勢，稅務(wù)部門也不例外：企業(yè)期望稅務(wù)總監(jiān)能夠通過稅收套利戰(zhàn)略來產(chǎn)生收益。由于洞察先機并妥善執(zhí)行的稅務(wù)戰(zhàn)略能帶來可觀的競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)更加重視增加必要的內(nèi)部情報能力。

　　要在這樣的環(huán)境下取得成功并滿足這些期望，企業(yè)尋找的稅務(wù)總監(jiān)應(yīng)具有以下能力：

　　• 能夠管理全球性稅務(wù)戰(zhàn)略，通過這種戰(zhàn)略運用不同司法管轄區(qū)內(nèi)的稅收套利機遇；

　　• 必要的領(lǐng)導(dǎo)技巧與戰(zhàn)略能力，從而與高管層合作，建立一個符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的全面稅收戰(zhàn)略；

　　• 培養(yǎng)和吸引具有特定專業(yè)知識人才，以支持稅務(wù)職能的在全球開展業(yè)務(wù)。

信息官：全球信息官，全球信息技術(shù)的代表

　　數(shù)字信息可以不受地理位置的限制進行存儲和管理。因此，IT職能（及其對整個信息系統(tǒng)的職責(zé)）成為企業(yè)外包的首選，數(shù)據(jù)存儲及數(shù)據(jù)庫維護工作被遷移到那些勞動力訓(xùn)練有素而成本低廉的國家。如今，IT外包程度如此之高，使得企業(yè)期望首席信息官建立一個真正全球化的運營環(huán)境并進行管理，比如，在菲律賓執(zhí)行信息核算職能，而在羅馬尼亞執(zhí)行信息收集職能。而這當(dāng)然要求信息官細(xì)致地管理復(fù)雜的合作伙伴關(guān)系，包括從可信任的第三方到參與程度更高的BOT模式（build-operate-transfer，即建設(shè)、運營和移交）。

　　除了對后勤部門進行全球化之外，首席信息官還必須在企業(yè)向新興市場擴張時對其中樞系統(tǒng)進行管理。IT體系及其平臺的完整性決定了從銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性到合規(guī)義務(wù)的履行等各個方面。

　　此外，信息官還必須始終放眼全球，尋找具有高度創(chuàng)新性且/或能節(jié)約成本的、有趣的新技術(shù)。

　　首席信息官必須遵循有關(guān)隱私權(quán)和信息處理的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)（比如，在日本要求有關(guān)日本公民的信息不能在境外存儲），并確保系統(tǒng)免遭不分國界而復(fù)雜的信息黑客組織的攻擊。

　　向全球化邁進要求首席信息官具備新的能力，包括：

　　制定和執(zhí)行全球化戰(zhàn)略； 成為影響力大師，能夠有效地指導(dǎo)散步全球的分支機構(gòu)的一線經(jīng)理，使這些經(jīng)理愿意追尋首席信息官的愿景。在一個瞬息萬變的全球化環(huán)境中，聽命行事的軍事化管理模式已經(jīng)行不通了； 在自己所領(lǐng)導(dǎo)的組織里尋找和培養(yǎng)帶頭人，從而通過他們進一步擴散影響力，并使方法與實踐制度化； 對結(jié)果導(dǎo)向性方法有強烈的渴望：推出全球性方案——比如跨國性的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、應(yīng)用、產(chǎn)品（SAP）部署計劃——需要在預(yù)算范圍內(nèi)及時管理跨地域的多個工作流程。只有推出全球性方案，你才有權(quán)影響頂級團隊。

　　營銷官：在品牌與全球各地的客戶之間建立聯(lián)系

　　新市場的出現(xiàn)，為企業(yè)在各個方面提供了很多的增長機會，而它同時也帶來了很多的挑戰(zhàn)。盡管一個品牌可能已經(jīng)進入全球市場，但它未必是一個全球化品牌。因此，在比利時的布魯塞爾與在阿根廷的布宜諾斯艾利斯，這個品牌可能有著不同的意義并有著不同的市場定位。

　　隨著產(chǎn)品進入的當(dāng)?shù)厥袌鲈絹碓蕉啵�深入洞察這些市場，了解決定顧客（并且在適用的情況下更深入一層，考慮到最終用戶）特征的宏觀經(jīng)濟、人口特征以及文化細(xì)節(jié)就成了首席營銷官的責(zé)任。在更為成熟的市場中，需要真正的創(chuàng)新才讓企業(yè)能夠得到成長，首席營銷官將負(fù)責(zé)催生重新定義和創(chuàng)建品類的新思路，找出機遇實現(xiàn)跨市場與跨國界的創(chuàng)意。

　　首席營銷官不僅要了解品牌在企業(yè)外部的客戶，還要了解內(nèi)部的受眾，在品牌的本地差異與全球一致性之間取得平衡，并對總部所在的國內(nèi)營銷高管以及其他各國的主管施加影響，即使這些人不一定是由首席營銷官直接領(lǐng)導(dǎo)。

　　如今，企業(yè)對自己品牌的控制力比以往任何時候都弱，因此首席營銷官必須做到這一點。由于供應(yīng)鏈覆蓋到了新的資源，首席營銷官必須對質(zhì)量控制風(fēng)險非常警惕，給其他最高層高管指出潛在的憂患，并能夠迅速地對危機作出反應(yīng)。而因為媒體渠道不再呈現(xiàn)集中化的特點，首席營銷官必須創(chuàng)造性地為顧客和消費者制造機會，讓他們按照自己的想法定義品牌，但同時通過引導(dǎo)強化企業(yè)選擇的定位。

　　在這個高度復(fù)雜的環(huán)境中，企業(yè)期望首席營銷官做到：

　　• 超越其本國的文化，讓跨市場的考量貫穿從原材料采購到最終用戶的分銷流程的各個環(huán)節(jié)。

　　• 在管理資源，盡量將產(chǎn)品成功地推向市場的同時，成為超越各個業(yè)務(wù)單位邊界的革新力量。

　　• 在矩陣型組織內(nèi)的模糊地帶進行領(lǐng)導(dǎo)，將局部知識與維持共同基礎(chǔ)的需求相平衡。

人力資源：全球運營，當(dāng)?shù)亟桓?/p>

　　在過去的幾年間，人力資源部門將相當(dāng)大且迫切需要的精力集中在人才管理上，即在人力資本需求不斷發(fā)展的背景下，將人才招聘、評估以及培養(yǎng)全面整合。然而最近，全球勞動力的增加使人力資源的注意力轉(zhuǎn)向了整體薪酬回報職能，這包括薪酬、福利與績效管理。

　　負(fù)責(zé)整體薪酬回報職能的領(lǐng)導(dǎo)者越來越受重視，這是組織的全球化員工分布在許多國家的自然結(jié)果。這些國家每一個都有自己的稅收與法律環(huán)境，薪酬發(fā)放傳統(tǒng)與預(yù)期，以及關(guān)于工作場所條件、集體談判和工作保障問題的獨特歷史。要成功地處理這些問題，需要HR團隊具有各個當(dāng)?shù)厥袌龅膶�業(yè)知識，且作為一個整體行動。而有遠(yuǎn)見的企業(yè)甚至走的更遠(yuǎn)，它們將各個市場最有效的政策綜合起來指導(dǎo)全球性的企業(yè)實踐。

　　此外，首席執(zhí)行官對人力資源團隊智能化的期望也明顯提高。過去，企業(yè)經(jīng)常將預(yù)測勞動力趨勢和以競爭對手為對象對標(biāo)企業(yè)薪酬體系的項目外包給第三方。然而，越來越多的企業(yè)現(xiàn)在認(rèn)識到，這些數(shù)據(jù)可以成為企業(yè)打造強大競爭優(yōu)勢的來源，并且已經(jīng)選擇成立專門的內(nèi)部團隊來做這項工作，從而更有效地將這些信息與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

　　這些變化極大地影響著如今負(fù)責(zé)整體薪酬的高管的必備能力，這些高管必須：

　　• 在高管層面提供戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，進行溝通，并發(fā)揮影響。

　　• 具有財務(wù)及分析智慧，與企業(yè)的首席財務(wù)官合作處理人力資本成本、稅收及外籍員工問題。

　　• 具備必要的文化敏感性及適應(yīng)能力，在唯一的總體愿景之下團結(jié)和管理一個全球性團隊。

　　雖然本文提到的每一個高管角色都面臨著各自的挑戰(zhàn)，其必備能力也發(fā)生了變化，但當(dāng)我們橫向比較這些角色時，會發(fā)現(xiàn)一些共同的模式。對每一個角色來說，全球化對公司運營的影響都要求他們依據(jù)多個司法管轄區(qū)的習(xí)俗和法律來調(diào)整各職能的管理。

　　在這種復(fù)雜性背景下，全球化降低了企業(yè)對失誤的容忍度，因為這些職能領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在發(fā)揮著兩種關(guān)鍵的作用：在地方層面確保必要的標(biāo)準(zhǔn)化與合規(guī)性，以及在由總部和地方辦公室所形成的網(wǎng)絡(luò)中提供積極的信息與知識交流。同時，首席執(zhí)行官及董事會的期望卻變得更高，他們要求高級職能領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任企業(yè)的合作伙伴，能夠以切實可行的見解，增收減支，并且盡早規(guī)避傳統(tǒng)和新型的風(fēng)險，為增加企業(yè)價值與競爭優(yōu)勢做出貢獻。

　　原文經(jīng)許可，摘自羅盛咨詢公司（Russell Reynolds）發(fā)表的《Globalization without a Global Rule Book》一文。羅盛咨詢公司于2012年登記版權(quán)。魏利譯。