企業(yè)創(chuàng)新需踩準(zhǔn)節(jié)拍 從滿足現(xiàn)實需求轉(zhuǎn)向挖掘潛在需求

中國企業(yè)都渴求創(chuàng)新。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2008年中國的研發(fā)投入占GDP的2%，專利申請數(shù)量名列全球第三。

　　這些投入是否取得了預(yù)期效果？OECD（國際經(jīng)濟合作組織）的中國創(chuàng)新政策報告認(rèn)為，中國單位研發(fā)投入的科學(xué)發(fā)明成果和技術(shù)創(chuàng)新成果還遠(yuǎn)低于世界平均水平。中國包括人力、財力等綜合因素在內(nèi)的總的科技投入大約是美國的1/4，科技產(chǎn)出卻只有美國的8%至9%，即中國研發(fā)效率只有美國的1/3左右。

　　研發(fā)的投入已經(jīng)難掩中國企業(yè)創(chuàng)新能力不足的現(xiàn)狀。后金融危機時代，中國企業(yè)如何通過創(chuàng)新來提高自己抗風(fēng)險能力？中小企業(yè)如何進行有效的創(chuàng)新？在全球化的今天，中國企業(yè)如何在開放合作的潮流中抓住發(fā)展的機會？香港科技大學(xué)工商管理學(xué)院資訊、商業(yè)統(tǒng)計及營運學(xué)系副教授徐巖告訴我們，只要能踩準(zhǔn)創(chuàng)新的節(jié)拍，適度轉(zhuǎn)變思維，以上問題就能得到解決。

　　從滿足現(xiàn)實需求轉(zhuǎn)向挖掘潛在需求

　　在經(jīng)濟危機中，中國有一些企業(yè)倒閉，但大部分企業(yè)活得還不錯。這主要與中國目前的經(jīng)濟發(fā)展水平相關(guān)，中國市場競爭還不充分，創(chuàng)新在這個浪潮中還沒有發(fā)揮相應(yīng)的作用。

　　國家出臺的4萬億刺激計劃，關(guān)注的是現(xiàn)實的需求（Current Demand），也就是農(nóng)民對冰箱、空調(diào)、電視等電器的需求。但創(chuàng)新要滿足的需求不是現(xiàn)實需求，而是潛在需求（Potential Demand），美國基本上每個家庭都有彩電、冰箱和汽車，美國政府無法采用中國的做法來擴大市場需求，只能通過創(chuàng)新來滿足潛在的需求。當(dāng)中國經(jīng)濟再發(fā)展10到20年，現(xiàn)實需求基本都被滿足，如果我們再遇到這種經(jīng)濟危機，國家采取的政策必將有所調(diào)整，出發(fā)點將是以創(chuàng)新來激發(fā)潛在的需求。

　　潛在需求是一種制造出來的需求，比如蘋果公司生產(chǎn)的iPhone手機。國外的一個調(diào)查顯示，給用戶滿足感最高的是iPhone手機，顧客的滿意度達到80%，第二位是黑莓手機，顧客的滿意度達到60%，其他手機，顧客的滿意度平均值在40%，創(chuàng)新所帶來的價值是完全不同的。

　　環(huán)顧全球市場，諾基亞、索尼愛立信、三星等手機廠商幾乎每個月都在推新產(chǎn)品，但大多是不同技術(shù)組合的產(chǎn)品，關(guān)注的是產(chǎn)品外觀、性能改變。iPhone手機是給了用戶一個嶄新的體驗，不同于其他的任何手機，真正的創(chuàng)新是給顧客提供一種更大的滿足感。 現(xiàn)在，鼓勵中國企業(yè)走出去，去發(fā)展中國家，可能我們現(xiàn)有的產(chǎn)品可以滿足他們當(dāng)?shù)氐男枨螅�但走到發(fā)達國家，就一定要提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，到歐洲、美國占領(lǐng)市場，這些市場競爭激烈，現(xiàn)實需求早已滿足，中國企業(yè)要想在歐美市場成功，唯一路徑就是滿足它的潛在需求。

從技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)向全面創(chuàng)新

　　中小企業(yè)在考慮創(chuàng)新時，不要只盯著技術(shù)創(chuàng)新，要擴展創(chuàng)新的范圍，比如營銷的創(chuàng)新、流程的創(chuàng)新。比如，世界曾有美國制造的時代，以福特汽車公司為代表的一大批美國企業(yè)，創(chuàng)造了自動化的流水線生產(chǎn)，車身的設(shè)計與之前沒有革命性變化，但采用流水線作業(yè)，運作效率得到大大提高，車的成本降低了80%，這種生產(chǎn)方式的創(chuàng)新使汽車由以往的奢侈品變成大眾都可以負(fù)擔(dān)得起的消費品。

　　過去，中國企業(yè)都喜歡去申請專利，現(xiàn)在的統(tǒng)計結(jié)果顯示，全球?qū)＠�的利用率不�?%，企業(yè)研發(fā)和申請專利需要耗費大量資金，如果專利沒有轉(zhuǎn)化為企業(yè)帶來效益的知識產(chǎn)權(quán)，專利就會變成企業(yè)的成本，而不是企業(yè)的資源。

　　現(xiàn)在，我們提倡技術(shù)與創(chuàng)新的管理，重要的一點就是企業(yè)如何有效運用自身的知識產(chǎn)權(quán)和其他無形資產(chǎn)。比如，香港地鐵的八達通系統(tǒng)就創(chuàng)造了非常好的收益，這套系統(tǒng)是由澳大利亞的REG公司發(fā)明并制造，被香港地鐵公司購買，經(jīng)過三年的試用期后，香港地鐵在1997年9月1日正式啟動這套系統(tǒng)。同年年底，八達通只經(jīng)過短短3個月便已發(fā)行了300萬張。現(xiàn)在，八達通的結(jié)算系統(tǒng)被運用到除地鐵以外的交通工具，比如大巴、輪船、超市、停車場、商店。這個技術(shù)還被香港地鐵下屬的八達通公司轉(zhuǎn)讓其他第三方面使用。在2003年11月，八達通公司得到一張價值1.2億歐元的合約，提供不用接觸操作器就能付款的技術(shù)于荷蘭的公共交通系統(tǒng)。

　　隨著中國企業(yè)申請專利的增多，整個社會也會形成保護知識產(chǎn)權(quán)的意識，對企業(yè)的創(chuàng)新來講可以形成一個好的內(nèi)外部氛圍。但如何發(fā)揮專利的最大效益，企業(yè)還需要做許多細(xì)致的工作。

從內(nèi)部創(chuàng)新轉(zhuǎn)向開放式創(chuàng)新

　　開放型創(chuàng)新就是企業(yè)要善于利用內(nèi)外部資源進行創(chuàng)新。以往企業(yè)將創(chuàng)新都放在內(nèi)部，比如貝爾實驗室做了電信領(lǐng)域的許多基礎(chǔ)研究，令世人仰慕。但基礎(chǔ)研究耗時漫長，隨著現(xiàn)在市場競爭的加劇，產(chǎn)品上市時間變得極為重要，產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短，這意味著企業(yè)不能完全靠自己的研發(fā)力量來研發(fā)，而必須從外部獲取一些技術(shù)來爭取時間。

　　有些成功的企業(yè)，已經(jīng)將一些開發(fā)的過程向社會開放，走向用戶空間，通過互聯(lián)網(wǎng)，讓用戶參與到創(chuàng)新的過程當(dāng)中。比如阿迪達斯公司邀請喜歡他們品牌的粉絲，和設(shè)計團隊一起來設(shè)計運動鞋、運動服，再請其他用戶來點評，最終出來的產(chǎn)品方案和樣品可以真正反映相當(dāng)一部分客戶的需要。參與的粉絲獲得了一種參與感和滿足感，企業(yè)也獲得了很好的收益。

　　美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授埃里克?希普爾（Eric Hippel）在1988年出版的《創(chuàng)新源》一書中，首次提出了用戶創(chuàng)新的理念，現(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)走向web2.0時代，給用戶參與企業(yè)創(chuàng)新提供了很好的工具和機會。

　　最近的一個例子就是蘋果的iPhone手機開創(chuàng)了新的商業(yè)模式，它建立的蘋果商城提供很多應(yīng)用軟件，供用戶下載，而這些軟件中的大部分是外部用戶做的，蘋果商城提供一個展示和售價，當(dāng)達到一定的下載量時，蘋果給予用戶收入分成，它只收取15%作為利潤，其他部分是誰開發(fā)誰用。蘋果公司依靠從網(wǎng)絡(luò)提供人們感興趣的軟件，每年輕松獲得24億美元的收益。

　　開放型創(chuàng)新，企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等多個環(huán)節(jié)都考慮進來。

　　在徐巖教授看來，創(chuàng)新需要轉(zhuǎn)變思維。