企業往往是在付出災難性的代價之后，才會意識到自己應對飛來橫禍的能力原來如此脆弱。躋身歐洲主要防御及商業航天集團行列的BritishAerospace（簡稱：BAe）就是在1981年的一場大火之后才吸取了教訓。這次火災發生在該公司設在英國的一個儲備倉庫，造成1.12億美元的損失。這是當時英國保險史上最大的一筆損失。

火災使BAe深切體會到，意外事故會給公司運營造成多么大的打擊，更不消說對其供應商和合資伙伴的影響了。公司的審計評估和發展主管NickHubbard在位于倫敦西南Farnborough鎮的公司總部工作。他后來回憶道：“對我們來說，當時真是一個不折不扣的轉折點。”

許多年之后，災難還會再次降臨的恐懼仍時時縈繞在BAe經理人的心頭，他們不辭辛苦地制訂了一個又一個的應急計劃。他們兢兢業業，不停地獻計獻策。“我們當時滿腦子都是各種各樣的應急計劃，”企業風險高級工程師EricGoulding回憶道，“我們要做的就是把這些計劃攏在一起。”

1997年，在BAe公司新任財務總裁GeorgeRose的大力支持下，Hubbard、Goulding和企業風險管理部的其他成員開始重組公司關于防災、減災及災后恢復的方式。他們打算設計一個覆蓋整個企業的框架。BAe公司分布在世界各地的八大分支機構各司其職，制訂自己的災害恢復戰略，如恢復供應鏈管理到電腦磁盤恢復計劃等，并納入到該框架中來。同時，這一計劃還鼓勵各個單位在實施計劃時開展合作，相互支持。Goulding說：“對于企業關乎我們生死存亡的環節，我們感到需要對它們進行保護。我們把所有保護措施納入一個流程。”

該流程名為企業抗災變持續發展計劃（BCP）。與傳統的災害恢復計劃不同，它更加側重信息技術問題。BCP規劃要求經理人站在整個公司的高度看待災害管理，不能只拘泥于某個具體職能部門。它倡導經理人不僅要把精力集中在公司內部，同時也要兼顧供應商與客戶的利益。

獨力完成

這聽似常識，但是，已經實施完善BCP項目的企業依然少之又少。“企業的目光太短淺了，”企業抗災持續發展職業人士的全球性會員組織Survive的主席AndrewHiles嘆息道。每年，全世界30%的大中型企業都要遭受可能引發災難的運作事故或安全破壞。但是，據Hiles估計，其中只有半數企業制訂了某種恢復計劃。而且大部分計劃可能只涉及某一具體部門或職能。

因此，毫不奇怪，當BAe的企業風險管理人員開始搜集其他企業的BCP方案作為榜樣時，居然找不到任何合乎他們心中標準的參考藍本。而且，當BAe在公司各環節包括供應鏈落實這一方案時，公司的顧問竟無法提供能幫助他們的工具。因此Hubbard的團隊決定自力更生，放手自己干。

他說，結果他們因禍得福。通過完全由內部人員完成該項目，在企業的各個環節就此迅速達成了一致。

風險管理人員花了六個月的工夫找出關乎公司的主要威脅，并排出優先順序來。然后，他們集中精力把這些訊息傳播到公司的其它環節。過去九個月來，他們一直同來自各經營單位的高級代表舉辦了一系列專題研討會。

研討會一開始采用了Goulding戲稱的“恐怖戰術”來貫徹BCP方案的實施。比如，他們會向員工表明，企業對災害的反應能力可直接影響企業股票的價格。

研討會主持人同時強調，相互交流優秀經驗對公司各方面都大有裨益。

Goulding說：“我們對企業各經營單位進行了解，發現公司上下到處都積累了大量優秀經驗。很多員工做了不少出色的事。”這些研討會突出強調了一點：不同運作單位的人經常擔心同一個問題，例如對外部供應商的過度依賴等。

損失控制

實施BCP項目要求風險管理人員與參與者密切合作，在整體框架的基礎上制訂各自的災害防御計劃。“其中的關鍵是確定減災措施，”Goulding說道。他把整個BCP比作一個衣帽架，每個經營單位都要把各自制訂的解決方案掛在架子上。所謂減災措施是指為減少未來災變損失現在可以采取的措施。

例如，位于英國Chester市的BAeMajorComponentCentre中心，負責生產空中客車（Airbus）飛機機翼上的大型零部件。制造中心的經理人把BCP計劃的預防重點放在原材料供應、機器加工、化學處理流程和軟硬件方面。由于制造的機翼部件較大（通常有2.5米長）,因此無法迅速運送給分包商。

于是，制造中心的經理人與全球風險部門一起，仔細分析了每個制造環節，弄明白會出什么差錯、改正差錯的代價及減少損失的各種方法。減災戰略中還有很多簡單易行的方法，比如對于重要的電腦文件建立一個異地備份文檔系統、確保重要人員不得同乘一架飛機旅行、挑選后備供應商以防內外部原料供應的突然斷檔。

參加研討會后，要求參加人員回到各自單位后，會同其經理人確定他們所面臨的風險，并估量這些風險對公司整體的影響。之后，他們再與那些實際“承擔”風險的人員進行深入討論，如監督數據輸入的信息技術經理人或負責飛機零部件制造的一線經理人，以了解他們擔心的問題并確定出問題的環節。正是在這一階段，人們醞釀出一般的災害恢復手段，包括命令鏈系統計劃、應急程序與交流方式。

這就意味著對每個經營單位制訂的預備計劃反復核實，以確保所有重要環節都包括在計劃之內，而且同企業風險管理人員就所需資源達成一致意見。Hubbard回憶道，BAe公司一經營單位在了解災害發生后，讓一核心客戶支持中心迅速投入運營所需的資源時，該單位經理人估計總共需要75臺個人電腦。但Hubbard聽著不對勁。于是，他的團隊對此進行深入研究，以找出確保客戶支持系統迅速恢復的關鍵因素。“最后，我們把電腦數量降到了22臺，”他說，“如果沒有這一程序，我們也就可能大筆一揮，簽字批準了事。”

協作是關鍵

共享是該公司BCP戰略的關鍵。Hubbard說道，通過研究整個公司所面臨的風險現狀，各個經營單位對彼此的優勢與弱點都有了更加深刻的了解。他們在準備各自的計劃時，也開始合作。這樣一來，他們就能找出萬一發生意外時可以共享的資源，比如富余的辦公空間或工作人員。

這一流程并不僅限于單個的經營單位。由于BAe的業務多半要靠外包，因此公司的風險管理人員深切感到，與公司利益攸關的是“協助供應商自救”，正如Hubbard所說，“況且，我們無法獨自完成這項工作。”

專家認為，富有成效的抗災變持續發展計劃必須具備如下四個因素：

達成一致同任何企業范圍的項目一樣，BCP只有獲得關鍵職員的全力支持，才能有效。上至公司總部的高層經理人，下到各經營單位的經理人，他們能將危機管理意識貫徹到基層。

在這一流程中，公司內部審計職能也會起到重要作用。企業減災專業人士的環球論壇SurviveInternational的理事長PeterBarnes說：“內部審計人員是極好的盟友，他們能夠制訂量化的報告，并可以把報告提交董事會。”

富有遠見BCP需要側重點，而確定側重點首先要進行企業經營影響分析。專門從事信息技術咨詢的GartnerGroup的研究分析專家SimonMingay認為，在企業內部，某些工作決不能停頓。哪怕僅僅停止24小時，就會使企業不僅蒙受經濟損失，而且影響到公司在客戶與供應商中的信譽。把這些方面找出來，是至為關鍵的。

資源投入企業需要決定對一個項目中分配多少時間與投資。“你可以根據需要自行安排。”Mingay說。他強調，BCP的規模取決于企業的大小和受經營風險威脅的程度。但是，在現今很多企業經營講求精練的情況下，說服企業經營單位經理人把日漸短缺的資源投入BCP項目絕非易事。根據GartnerGroup估計，在這方面做得最好企業將數據中心預算的近6%投入BCP項目，而全球平均投入只有4%。

有時候，企業高層經理人會被各種時髦術語迷惑，誤以為安全問題上可以高枕無憂了。“有些計劃的可行性是極其靠不住的，”Mingay說，“企業在這方面的表現如何，對計劃測試的頻率和水平才是明證。”

事實上，對安全計劃的測試無論怎樣頻繁都不過分。如果不能定期更新與測試，企業兼并、系統升級、新產品投產、新客戶或任何影響企業職能的事件，都能使計劃變得陳舊過時。當然，人們無法準確預料到將會出現何種危機，而且任何測試也無法保證完全保護企業免受意外事故的損害。

原文摘自CFOEurope雜志JanetKersnar所著InCaseofEmergency...一文。朱小凡譯。