豐田的東方式用人之道：精益要依賴(lài)員工

豐田模式最重要的就是文化，其核心是對(duì)員工和持續(xù)改善的尊重。從20世紀(jì)20年代創(chuàng)立豐田紡織株式會(huì)社（ToyodaLoomWorks），到20世紀(jì)40年代創(chuàng)立豐田汽車(chē)公司，豐田的領(lǐng)導(dǎo)者始終相信對(duì)員工的投資才是成功的關(guān)鍵。

自公司成立至今，豐田的文化已經(jīng)逐漸發(fā)展成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。豐田著名的精益生產(chǎn)模式，其實(shí)也是構(gòu)建在尊重員工的文化基礎(chǔ)上的。產(chǎn)品及時(shí)投放市場(chǎng)、洞悉客戶(hù)需求心理的精良設(shè)計(jì)等，都是靠人用心做出來(lái)的。只有在得到公司尊重的前提下，員工才能發(fā)自?xún)?nèi)心地投入工作。

因此，通過(guò)剖析豐田用人之道，我們可以看到企業(yè)應(yīng)該如何管理和發(fā)展員工，人力資源部門(mén)在公司應(yīng)該起什么作用。

信任與改善文化使模式生效

豐田文化的本質(zhì)就是源于公司對(duì)員工的尊重而獲得的員工對(duì)公司的信任。而且，可以這樣認(rèn)為，每一個(gè)員工都有足夠的責(zé)任心通過(guò)計(jì)劃—執(zhí)行—檢查-行動(dòng)（PDCA，戴明環(huán)——編者注）對(duì)工作進(jìn)行不斷地完善。關(guān)于豐田，最常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)如何獎(jiǎng)勵(lì)不斷成長(zhǎng)中的員工。事實(shí)上，豐田有意淡化現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

在《一個(gè)非凡的工作場(chǎng)所》AGreatPlacetoWork一書(shū)中，利弗林（RobertLevering）研究了大量得到雇員認(rèn)可的擁有極好工作環(huán)境的公司。他發(fā)現(xiàn)，這些公司的共同特點(diǎn)是他們都強(qiáng)調(diào)建立信任關(guān)系。

他還發(fā)現(xiàn)，這些關(guān)系的好壞取決于存儲(chǔ)在“信任銀行”中信任的數(shù)量。政策、程序和流程，以及組織中的領(lǐng)導(dǎo)者傳播和實(shí)行它們的方式，決定了信任銀行賬戶(hù)中存儲(chǔ)信任的多少。

像豐田這樣的公司都是通過(guò)管理者與員工間的日常交往建立信任賬戶(hù)的。他們建立了一種交往文化，使員工感覺(jué)到他們是公司大家庭或者合伙關(guān)系中的一員，而不僅僅是一個(gè)打工仔。

利弗林描述了兩種公司交往類(lèi)型。第一種是“商業(yè)交往”。這種交往就是“以物易物”，即花時(shí)間勞動(dòng)，賺取相應(yīng)的薪水。

第二種是“信任交往”，是一種“饋贈(zèng)”經(jīng)濟(jì)類(lèi)型。在這種經(jīng)濟(jì)類(lèi)型中，事物基于信任和合作關(guān)系進(jìn)行交換，而不是直接薪酬。就像鄰里之間的關(guān)系：鄰居出去度假了，你愿意留下幫他收?qǐng)?bào)紙和郵件，給他花園里的花澆水。這不是金錢(qián)的交換，而是信任和關(guān)系的交換。

信任交往比商業(yè)交往更難維系。在商業(yè)交往中，公司根據(jù)合同條款給員工提供薪資。每年，老板都會(huì)清楚地告訴你你的績(jī)效評(píng)估得分，如果你達(dá)到了績(jī)效目標(biāo)，將得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，然后一年就結(jié)束了。

信任交往要求雙方的長(zhǎng)期信任，另一方將承擔(dān)交易的結(jié)果。如果失去了信任，那些覺(jué)得受了委屈的人將抹去心中多年才建立起來(lái)的公平對(duì)待感。

人力資源部門(mén)的作用

一提起大多數(shù)公司的人力資源部門(mén)，人們都會(huì)想到一個(gè)管理員工就像會(huì)計(jì)管理錢(qián)一樣的部門(mén)，他們的電腦里充斥著諸如關(guān)于薪資結(jié)構(gòu)、福利計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展、退休規(guī)劃以及健康保險(xiǎn)的大量數(shù)據(jù)。所以，人力資源部門(mén)在傳統(tǒng)上總是被看作一個(gè)諸如人力會(huì)計(jì)之類(lèi)的部門(mén)。事實(shí)上，現(xiàn)在越來(lái)越流行把“人力資源職能”外包給信息技術(shù)公司，以此作為降低成本的一種方法。

而在以精益生產(chǎn)聞名于世的豐田公司，其人力資源部門(mén)與傳統(tǒng)公司的這一部門(mén)有著深刻的差異。豐田的觀點(diǎn)是，與采用大批量生產(chǎn)的系統(tǒng)相比，精益管理需要更高質(zhì)素的員工和更多的信任。員工已經(jīng)成為系統(tǒng)中最重要的部分，他們發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的意愿將推動(dòng)持續(xù)改善。這樣，人力資源無(wú)疑成為了企業(yè)中最重要的部門(mén)。與發(fā)展員工和在相互信任的基礎(chǔ)上創(chuàng)造公平環(huán)境的工作相比，豐田人力資源部門(mén)的會(huì)計(jì)工作相當(dāng)瑣碎。

在《改變世界的機(jī)器》（TheMachinethatChangedtheWorld）一書(shū)中，“精益生產(chǎn)”的概念被首次提出，它指的是看待制造企業(yè)的一種新方式。精益生產(chǎn)專(zhuān)注于從企業(yè)的各個(gè)方面消除浪費(fèi)，這一點(diǎn)使它區(qū)別于大規(guī)模生產(chǎn)。

精益生產(chǎn)如何改變?nèi)肆�資源部門(mén)的作用，是個(gè)有趣的問(wèn)題。在創(chuàng)造和維系豐田文化方面，人力資源部門(mén)做了哪些貢獻(xiàn)呢？

在把員工作為資產(chǎn)流管理方面，豐田的人力資源部門(mén)扮演著一個(gè)非常不同的角色。豐田的一些執(zhí)行董事、制造和工程部門(mén)的副會(huì)長(zhǎng)以及豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中的優(yōu)秀專(zhuān)家都曾在人力資源部門(mén)工作過(guò)。這是因?yàn)槿肆�資源部門(mén)在促進(jìn)操作人員的發(fā)展方面發(fā)揮著重要作用，所以人力資源經(jīng)理必須是操作專(zhuān)家。

人們普遍認(rèn)為精益生產(chǎn)的主要目的是節(jié)約勞動(dòng)成本，甚至有人會(huì)認(rèn)為是減少人數(shù)。豐田對(duì)此持不同觀點(diǎn)。

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的方法旨在揭露問(wèn)題，以便人們可以解決這些問(wèn)題，從而不斷強(qiáng)化系統(tǒng)。

以豐田的摁燈系統(tǒng)（andonsystem，andon是日語(yǔ)“燈”的意思，它是指為了能夠使Justintime生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題得到及時(shí)處理而安裝的系統(tǒng)，為了消除中斷或至少減少它們復(fù)發(fā)的可能性，有的公司用燈光系統(tǒng)發(fā)問(wèn)題信號(hào)——編者注）為例，當(dāng)受過(guò)培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)任何偏離標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，就會(huì)拉動(dòng)燈繩。摁燈監(jiān)護(hù)整個(gè)過(guò)程，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，即將問(wèn)題提升到“緊急”層次，并使其必須得到解決。

在解決問(wèn)題方面受過(guò)良好訓(xùn)練的員工將首先保留問(wèn)題，以使生產(chǎn)繼續(xù)進(jìn)行，接著再確認(rèn)問(wèn)題的根本原因，制定并實(shí)施對(duì)策。然后他們將思考在嘗試這些對(duì)策時(shí)學(xué)到的東西，這將導(dǎo)致在良性學(xué)習(xí)周期中的進(jìn)一步行動(dòng)。

當(dāng)人們第一次接觸一種流程時(shí)，不可能預(yù)見(jiàn)到它失敗的所有方式。但在不斷地揭露問(wèn)題，找到根本原因并解決問(wèn)題的過(guò)程中，系統(tǒng)變得越來(lái)越強(qiáng)大了。