近日連續看到兩則關于H&M的新聞：一則是在當前的經濟寒冬中，H&M在歐美卻受到消費者的狂熱追捧;一則是H&M北京首家旗艦店在前門大街開業，慕名而來的北京市民在試衣間前排起長隊。

　　由此想到ZARA。H&M也好，ZARA也好，依靠獨特的模式創新在這個環球同此涼熱的冬天里的閃亮表現，給予我們的啟示是深刻的。接下來的篇幅，將著重就ZARA的模式創新淺談個人的一點認識，期待引起更多的思考和求索。

　　在我看來，ZARA成功的根本原因在于深刻洞察行業本質特征基礎上的模式創新。服裝行業具有什么特點?第一，新品推出速度快，產品生命周期短;第二，產品貶值速度快，價格波動風險大;第三，容易形成庫存和資金占壓，吞噬經營利潤和導致財務風險。

　　那么，服裝行業的本質特征是什么?ZARA并不認同業界傳統上“量多款少”的規模經濟觀點，而是認為如何盡可能縮短時裝從產品設計到完成銷售的時間———前導時間才是問題的真正要害，因為只有這樣才能快速響應全球各地的市場需求，而一旦跟上了市場需求變換的腳步也就意味著踏上了高速成長通道。

　　理解了“前導時間”這一行業本質特征，ZARA的成長模式便簡單而清晰地呈現出來———速度經營：強調快速設計、快速生產、快速銷售、快速更新，以最快的速度來響應市場需求。ZARA創造的“速度”奇跡令人驚嘆：每年推出1萬余款新裝，從產品設計至成品上架最長3周時間，始終保持每周更換款式2次、每種款式上架不超過3周的運營規律。“速度經營”的結果是，過去3年許多競爭對手財務狀況不盡人意，而ZARA的銷售額和凈利潤均以每年超過20%的幅度持續增長。

　　進一步展開進行分析，ZARA“速度經營”模式的關鍵點在于：第一，模仿而非創造。ZARA并不熱衷創造潮流，而是對已經存在的時尚潮流進行快速反應。為此組建了一支多達260人的包括設計專家、市場專家和采購人員在內的“三位一體”的商務設計團隊，并派出“時尚觀察員”在世界各地專門跟蹤最新的時尚潮流信息。

　　第二，速度而非成本。ZARA打造了一套從設計、制作、物流到銷售的高度垂直整合的供應鏈管理體系，強調速度而非成本的做法在業界特立獨行：同業流行將生產向發展中國家外包以降低成本，ZARA卻80%的時裝在歐洲地區生產;同業流行“輕資產”戰略，ZARA卻自己提供40%的布料，50%的服裝由22家自有工廠生產，更投巨資建起多個高度自動化的物流中心;同業采用輪船和火車運輸以節省物流費用，ZARA卻不惜成本采用飛機和卡車，為的是追求快速、靈活的物流效率。

　　第三，款多量少而非量多款少。傳統服裝企業大都采取款少、大批量采購、大批量生產的策略，以實現規模經濟效應。ZARA卻反其道而行之，“款多量少” 的策略有效強化了產品的新鮮感，在消費者“獨占心理”的驅使下，ZARA新款服裝總是一上架就在很短的時間內被搶購一空，而且它的零售服裝平均售價可以達到標價的85%，遠高于同業水平。