去年10月，我私下向柳傳志請教了一個問題：目前聯想如何確定目標，然后制定戰略？柳傳志毫不猶豫地回答，聯想內部把這一流程叫做“擰螺絲”，即把目標和戰略看做兩個待擰的螺絲，必須微調著把兩個同時擰進去，不然一個擰死了，另一個就擰不進去了。

　　我提出這個問題，是因為聯想在這方面有過教訓，其2000~2003年的戰略規劃，曾以三年銷售額翻番(300億~600億元)為目標，但由于PC行業的整體成長性遠低于此，內生式的發展顯然不足以完成指標。這樣，能被考慮的只剩下多元化、國際化、收購兼并等若干個“跳躍式”的戰略選項。最后的選擇是IT 領域的多元化，做了包括服務器、手機、外設、信息運營和IT服務等多項新業務，結果幾乎全軍覆沒，只有手機業務碩果僅存，后來也差點被賣掉。

　　聯想的經歷，說明了戰略管理的兩個難題。第一，目標的制定，直接約束了戰略選項，因為戰略是為目標服務的。而一旦目標出錯，就會南轅北轍，戰略制定的流程再科學，得出的結論，總歸是錯的戰略。很多企業，戰略規劃的流程相當完備，唯獨對于目標的制定，隨意得驚人，往往是老板拍腦袋，或是借用流行的“若干年再造企業”(即翻番)的方式。

　　第二，戰略規劃的周期，到底應該長還是短？在一些行業，企業習慣進行長期規劃，認為“長遠打算”是優勢。但是，外部環境的變化，經常快于企業的預判，比如當年TCL收購湯姆遜電視機業務時，就低估了整個行業向平板電視轉型的速度；江西賽維在投入巨資打造全球規模領先的多晶硅工廠時，也不曾想到會有金融危機，更不曾想到會對光伏產業致命影響。

　　顯然，聯想的“擰螺絲”方法，回應了以上兩個難題。一方面，把目標和戰略看作兩個螺絲，意味著兩者是互動的，不會發生先把目標定死，然后去考慮備選戰略的事情。如果戰略分析和方案論證發現目標定偏了，有機會修正目標，甚至推倒重來；另一方面，擰螺絲意味著縮短規劃周期，盡可能用“小步快走”的方法確定目標、制定戰略，并隨時調整。這種方法，本質就是戰略大師明茲博格所提倡的“漸進法”，特別適用于高度復雜、不確定性強的環境。

　　目前的商業環境，看來十分需要這種漸進法，或者說聯想的擰螺絲法。美國經濟一蹶難振，歐債危機愈演愈烈，中國經濟的三駕馬車—— 投資、出口、消費，碰到了嚴重的瓶頸。貨幣政策要穩健，財政政策要積極；內需要提升，房價卻要持續控制；出口要保，人民幣升值和通貨膨脹卻在釜底抽薪。這種種宏觀經濟里的矛盾體，很難調和，是目前企業決策面臨的最大不確定性。

　　在這種情況下，企業切忌照搬以前的老經驗，以為可以賭一把大的。個別房地產企業，比如浙江綠城，在上幾輪宏觀調控中逆勢而上，拿了大量的土地，規模蒸蒸日上，曾經是眾人艷羨的對象。但在本輪調控中，錯誤判斷形勢，依然按照長周期來規劃拿地，多個項目同時開工，齊頭并進，結果資金鏈出現問題，若非國資進入，后果難以設想。

　　還有一些企業，在困難時期選擇戰略轉型，結果卻折戟沉沙，原因也在于在不確定期采取過于激烈的舉措。前一段的溫州倒閉潮中，一度跑路的溫州“眼鏡大王”胡福林，就是因為錯誤地帶領浙江信泰集團轉型光伏行業，結果弄得主業都支撐不下去。2011年，我去內蒙古參加某風電場的落成典禮，聽到當地發改委說內蒙的風電已經飽和，難以審批新項目，這讓我大跌眼鏡，因為清潔能源畢竟還是“十二五”規劃中明確要重點發展的七大新興行業。

　　如果向“十二五”規劃靠攏，都不能有效控制“長期規劃”的內在風險，那么在目前的環境下，何種戰略決策可行就不言而喻了。唯有觀望，唯有等待，唯有守住主業，縮短決策周期；保持團隊，保持周轉，保持基本現金，存活下來才是王道。

　　本文經長江商學院許可。