這是一次關于卓越運營的富有啟迪的對話。卓越運營新鄉獎（TheShingoPrize，為紀念豐田生產方式的創造者新鄉重夫而設立的生產品質獎——編者注）公布了管理改善學院（InstituteofManagementImprovement）總裁新鄉律雄（RitsuoShingo）與寶長年（BoartLongyear）產品實現全球總監達斯廷·奧特（DustinOtt）之間的這次談話記錄。

管理改善學院是新鄉律雄的父親新鄉重夫（shigeoShingo）創立的一家公司，卓越運營新鄉獎就是位于猶他州立大學的一個非營利組織以后者的名義設立的。

在獲得法律學位之后，新鄉律雄以豐田為起點，在該公司任職長達34年，并在2004年辭去豐田中國公司總裁的職務。新鄉律雄還曾擔任廣汽日野汽車有限公司的副董事長和總經理，直至2009年辭去上述職務。新鄉律雄是卓越運營和領導力方面的思想領導者，他不斷地出席世界各地的活動，進行演講和教學以分享他的經驗。

奧特和新鄉探討了他們在中國進行經營的經驗，并在質量改善方法上找到了共同點。

法則的通用性

奧特：卓越運營的法則是通用的。新鄉法則里是否有什么內容從根本上與中國根深蒂固的信念相悖？這種信念究竟是長期沿襲下來的管理實踐，還是有別于世界其他地方人們的基本天性？

新鄉：我認為，正如你所說的，卓越運營的法則在任何國家都一樣，包括中國。我相信，不論你身在何處，你都會有自己的理念——與豐田的理念相似的基本概念——但是如何應用到實際的工作中，運用到當前的工作中，手法上會有不同。因此，你應當密切關注當前的情況，并決定該在多大程度上應用這些理念，或者該在當前的情況下應用哪些理念。

持續改善的法則又如何？中國人愿意接受這種法則嗎？

是的。我認為他們不懂得這個概念，可一旦我們嘗試給他們進行明確的解釋，幫助他們弄懂這一概念時，他們也能很好地理解，并且有很不錯的表現。

這里的勞動力不廉價

考慮到中國的增長速度，比如說2009年至2011年的增長，企業往往很難吸引和留住優秀的人才。就你預測，這是否會成為其他西方公司或任何其他希望開展中國業務的制造商面對的挑戰？

我覺得，如果你公司在尋找廉價勞動力，也就是說你身處勞動密集型行業，我不認為中國是理想的投資地點。在我考慮豐田汽車的時候，在我們建設中國廠區的時候，我就斷定中國是一個龐大的市場。所以，如果中國有龐大的市場，豐田汽車就有非常充足的理由把廠區安在這里，向市場銷售產品。這就是我們在中國建廠的原因。我聽過很多人說，有許多中國公司正在逃離中國，遷移到其他亞洲國家，尋找廉價的勞工。如果你要遷移廠區，應該出于更好的理由。只追求廉價勞動力？不行，行不通！你不能那么做。但是，如果你找到了一個龐大的市場，那么可以，你可以遷移過去。

實際上，你的意思是，如果要到中國尋找廉價勞動力，那么這不是一個好的選擇。

不好。

但如果你進入中國是因為能給自己的產品找到龐大的市場，那么這就是一個好的選擇。

是的。這意味著你需要進行非常認真的市場調研。否則，你沒有足夠的市場競爭力。中國的競爭非常激烈，對外資公司和國內制造商來說都一樣。

我聽到有人說，如果你去中國只是為了低成本勞動力，但企業效率卻不高，那你所做的只不過是降低了一點浪費的成本。比如說，如果你沒有進行任何實際的生產力改善，而且你準備在中國照搬老一套生產模式，那么你只不過是讓浪費的成本更低了一點而已。我已經聽過了許多例子，尤其是紡織行業的企業，它們正因為勞動力成本的問題而撤離中國。

是的，沒錯。它們去了越南或其他國家。

TIPS的應用

中國的工會情況怎么樣——你覺得他們未來會在公司引入豐田生產體系（TPS）時成為阻礙還是助力？

這一點也會根據我的經驗來談。起初，我認為工會在我們引入TPS的時候會是個問題。但結果，我發現工會起到的幫助作用非常大。他們會努力成為管理人員和工人之間的橋梁。起初，我以為他們總是會支持工人，而不是管理人員。但事實上，他們也會試著代表管理人員，并為雙方架設理解的橋梁。由于豐田在一開始完全不了解中國人，所以工會在一開始就試圖作為我們之間的溝通渠道以提供協助。因此，在我看來，這對我們的幫助非常非常大。

如果TPS被視為日本的商業模式，你認為中國人對此的接受度會有多高？

TPS已經非常有名了，在中國廣為人知，就連中國中央政府的官員也承認豐田管理體系是非常杰出的做法。所以人們對TPS和豐田管理體系的接受度很高。

非常好。所以你的意思是，中國人已經聽說過豐田的體系，只需要有人幫助他們理解這一體系的運作機制就行了？

是的。

所以他們想找老師和其他人來幫助他們實施這一體系。

我參加過上海的一個會議，一個關于生產力改善的會議。與會人數約有200人。他們都非�？释�了解TPS的概念。他們試圖接受、引進這些理念，并在他們的社群和制造廠實施。

是的，據我所知也是如此。他們似乎清楚這是保持競爭力的必由之路。豐田在中國有全資工廠嗎，還是說都是合資廠？

是豐田和中國的汽車生產商合資設廠，因為這是中央政府的政策規定：必須按各占50%的比例設立合資企業。所有外國汽車生產商最多只能與兩家生產轎車的中國汽車公司和兩家生產商用車輛的中國汽車公司合資。這就是限制條件。

在中國經營的顧慮

在中國經營有什么顧慮嗎？

我認為許多人擔心的是每年快速上漲的工資水平。在廣州地區尤其如此，每年他們都會提出強烈的漲薪要求。然后他們就會罷工。在廣州地區有許多跟日本有關的供應商——有好幾百家——所有人都為了漲薪而罷工。所以這是個棘手的問題。

還有一個問題就是工人的流動非常快。他們的流動太頻繁了，所以公司總是在培訓——總是在培訓新員工。過上一兩年，他們就會離開公司。所以公司培訓了新員工，培訓再培訓，結果兩年之后，他們就走了。這是個問題。

還有，中國經濟的基本架構還很薄弱。他們只是在表面上實現了經濟增長，許多基本的東西還沒解決。

如果西方制造商要在中國開店，他們該如何有效地克服這種認知或者說現實——中國制造的產品質量更低下？

是的，我認為一般來說，在中國以外的地區，可能在全世界，每個人都認為“中國制造”不是優質產品的代表。這種看法是對的。我認為穩定的產品質量控制，包括經常對你的供應商進行品質檢驗和培訓，這類活動是必要的，它能確保產品的質量與你在本土生產出來的一樣，你還可以借此培養產品的可靠性。還有一點非常重要，如果你在客戶市場內發現了任何問題，你應當“親臨現場”立即解決問題。不管在哪里這都是必然的選擇，但在中國你尤其有理由這么做。

豐田正在強化這種活動。前往客戶所在的市場，觀察問題，然后立即解決問題，并將來自日本豐田總公司的工程師派往合適的地點，以嘗試解決問題。經過兩三年，我們針對市場內的客戶品質建立了一個新的組織。我們試圖盡量迅速地解決問題。否則，考慮到信息的質量，信息從經銷商傳到中國的合資生產廠，或許再傳到北京分公司，再由北京分公司與豐田總公司的工程師會面……中間步驟太多了。所以我們試圖縮短這個距離，減少信息傳輸的環節，將其盡快傳達給豐田總公司的工程師。他們就會來到現場，觀察和解決問題。這就是我們正在著手的工作。那是非常必要的。

對于中國國內的知識產權問題，你有什么想法嗎？

我認為我們要做的是，如果你擁有產品極為核心的技術，那就努力掌握在自己手里，不要讓別人得到這項技術。這意味著，即使有時候我們建立了合資廠，我們應該提交大量圖紙，比如80%的圖紙，幾乎是所有的圖紙，但一定要盡力把關鍵的圖紙留下，比如說留在日本總部。如果你把圖紙交給合作方，沒人能保證這些圖紙不會流入市場，這非常困難。有時候，或許我們會將所有的圖紙提交給政府，或許會交，或許不會，但這些信息也有可能會落到競爭者手里，也就是該類型產品的本地制造商。所以，你一定要把核心的技術留在自己手里。

最后，還有一件事不得不做：如果抄襲你的制造商趕上了你的水平，那么你要做的就是行動起來，把他們遠遠地甩到后面。這也就是說，你應當持續不斷地開發你的產品。你的技術應當遙遙領先競爭對手。我認為這是保護你的產品的惟一方式。

原文經許可，摘自新鄉學院（ShingoInstitute）的BusinessinChinaFromaPerspectiveofOperationalExcellence一文。ShingoInstitute于2013年登記版權。秦嶺譯。

DustinOtt是寶長年公司的產品實現全球總監，該公司位于美國猶他州的鹽湖城。他在擔任一家小型制造公司的人力資源經理時偶然發現了大野耐一的一部著作，從此就迷上了精益的力量。他在猶他州立大學進一步深化了自己對于精益和豐田生產體系的理解，與此同時還參與了新鄉獎在卓越制造方面的工作。他目前擔任新鄉獎的企業和研究審查員，并多次出于研究目的造訪日本。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。