劉積仁：東軟海外蓄能 用能力去匹配資源

“我們沒有很深切地感受到金融危機帶來的壓力。”正當很多涉足歐美市場的中國企業都被當地愈演愈烈的金融危機折磨得愁眉不展時，東軟集團董事長劉積仁卻一臉輕松地說出了這句話。剛從美國巡游而歸的劉積仁，似乎全身細胞都處在興奮狀態，“今年我們整體的感覺是這樣的”，他夸張地做了一個上升的手勢。“可是歐美市場真的不景氣啊，特別是歐洲市場？”我不甘心地追問了一句，因為東軟對這些市場也早在進行深度挖掘。“在這些市場，我們制定的不是以銷售為拉動的戰略，而是以全球戰略為核心的一種（戰略）布局。”看到我仍然不解，劉積仁繼續說道，“比如，在歐洲我們主要關注汽車和移動終端這兩個行業。當我們投入這個市場時，我們是在構造覆蓋全球范圍的汽車電子和手機移動終端開發網絡。這個網絡是面向全球客戶的。而金融危機對當地的市場壓力恰好轉變成促使這個網絡全球化的動力。”一口氣說到這里，劉積仁喝了口咖啡調整了一下語氣，“危機剛開始，他們（東軟海外部隊和合作伙伴）也曾發了一段時間的懵，但是，很快就緩過來了，比以前更努力地去思考變革、尋找新興市場的機會。”危機讓劉積仁得到的，不僅是他歐美伙伴的工作動力，還有更多的合作機會。“很多當地（歐美）企業也找上門來了，他們在尋找出路，而聯合是當前最明智的選擇。”海外優質的資產為什么獨獨找上東軟？“因為我們事先已經布局了國際化的網絡，而這絕對不是到海外賣點東西那么簡單。”劉積仁認為，一旦這個網絡形成，就奠定了在任何時候合作發展的基礎。

　　合作發展、利用海外資源做強東軟，是劉積仁創建東軟20年來樂此不疲的事，也是他經營東軟的主要思路。1991年東軟30萬美元的啟動資金，就是他將自己的博士論文賣給日本企業所得。之后，東軟的資金和規模雪球就從軟件外包滾起。20年后，盡管在東軟50億元人民幣的年收入中，海外收入只占30%，但卻成為集團利潤的主要來源。海外貢獻的不僅是賴以生存的資金，還有登臨一座座險峰的技術、人才資源以及拓寬發展視野的啟迪思路。

　　海外基因

　　東軟幾乎所有的競爭能力以及承載能力的業務，都或多或少具有海外基因，都是東軟結合海外資源發展壯大的結果。連寄托東軟未來希望的熙康計劃也不例外。

　　熙康是近幾年來劉積仁主要精力所在，也是他逢人必談的概念。簡單地說，這是東軟正在投入的一個健康管理項目，通過軟件技術、醫療設備與互聯網的結合，與大型醫院合作，為社區、家庭和個人提供包括健康管理、遠程醫療監護、醫療就診等系列健康服務。熙康不僅代表著東軟未來的主要業務方向，還是他們從幕后走向前臺的B2B2C商業模式轉型的主要載體。

　　在目前的試點地區，熙康中用來拾取個人身體信息的終端還是一臺類似于PAD的終端設備。然而，這個移動終端未來會是腕表、手機、汽車Pad，或者其它任何可能的數字家電。東軟目前圍繞著手機、汽車電子和數字家電的軟件開發業務，未來都會融入到這個平臺中。因此，如今看起來“多元化”的東軟，將會在熙康平臺上得到整合劃一。 “在最終對C（終端客戶）的模式上，我們的業務框架會變得相對簡單。”劉積仁對這個平臺很期待。

　　在熙康平臺上，東軟與合作伙伴（B2B中的第二個B）將合作面對終端客戶。這意味著東軟已有的B2B商業模式將被徹底改變。這是劉積仁一直想做的事。因為軟件開發是一個人才密集型行業，他很早就意識到，人力成本會是東軟持續發展的掣肘。從提供解決方案到提供服務，都是他致力于人才價值最大化的努力，他要讓一個工程師的價值，在盡可能多的客戶身上得到體現。然而，B2B模式限制了客戶數量的增長，只有與第二個B一起直接服務最終客戶，才有可能讓價值的作用范圍成幾何級數擴大。在B2B2C的模式中，東軟不再通過賣產品和服務獲得利潤，而是通過服務最終客戶而與第二個B分成收益。比如，在熙康項目中，他們與醫院合作共同服務患者，并從醫院收益中提取自己應得。

　　熙康這樣一個寄托東軟未來希望的項目，不是劉積仁或者東軟其他人拍腦子的作品，而是他們多年來在國外市場闖蕩中耳濡目染來的。發達國家人對生命的珍視、對健康的重視、對高質量生活追求的態度，以及他們為健康的投資，讓劉積仁在體驗中外生活反差的同時，也看到了其中蘊涵的市場機會。“中國也正迎來轉型，人們的追求也正在從吃飽肚子向追求健康轉變。而當越來越多的人把投資健康變成生活消費的一部分時，一個健康保健的大市場就會形成。”

　　相信大部分企業家在國外都會遇到劉積仁所見的一幕，公園里當地的老人在悠閑地散步，身上佩帶著各種管理健康的儀器設備……然而，很少有人像劉積仁那樣對所見情形異常敏感，并嗅到商機。其實，不是他的靈敏度超常，而是東軟在相關領域的積累讓他對這類現象足夠敏感。東軟是國內較早涉足社保管理軟件的企業，并占據了50%的市場份額，此外，他們還以制造CT、PET等檢測設備進駐醫療行業。隨著對這些行業的滲透，他們看到了中國醫療模式的弊病，從而觸發了對未來醫療發展模式變革的思考。

美國持續幾年的醫改風波和歐洲的福利革 命再次顯示，未來醫療資源會越來越少，健康管理將成為主流需求。所謂的健康管理，就是讓人們通過各種隨身儀器了解自己的身體，并通過健康管理平臺的幫助實現自我關照。基于這樣的背景，熙康項目被未雨綢繆地開展起來。為了面向全球組織資源并進行戰略布局，東軟在香港注冊成立了一家熙康公司。

　　熙康啟動時，東軟已經在全球支起了資源大網，因此，他們對海外資源的利用更加得心應手。他們在羅馬尼亞的開發團隊，成為熙康面向歐洲市場的主要開發者；而以色列的合作伙伴Aerotel Medical Systems Ltd，則將自己所覆蓋的43個國家資源與東軟共享。Aerotel是一家為患者提供遠程醫療診斷、保健和護理等解決方案的公司，涉足這個行業比東軟早很多。他們一直是東軟學習的榜樣。2011年4月，東軟通過入股30.77%，成為他們的大股東。

　　“這些全球資源注定了熙康的全球基因。”說到這里，劉積仁眼中放光，“現在可以這么說，熙康已經覆蓋到包括美國、歐洲、中國在內的45個國家。”

　　中國市場的杠桿作用

　　劉積仁對熙康項目的底氣來源于所擁有的眾多合作伙伴。這些合作伙伴不僅給他們輸入了技術、模式，還一下子帶來了那么多的市場。這樣資質優秀的合作伙伴，比如Aerotel，對誰都具有吸引力，為什么唯獨花落東軟？“因為中國也是他未來的大市場，他也想在這里找優秀的合作伙伴。因此我們雙方一拍即合。”劉積仁認為東軟手里的資源—中國的大市場，以及東軟在這個市場的多年積累，同樣吸引對方。

　　不僅在熙康，在其他的業務中，中國市場也成為東軟有效利用海外資源的得力杠桿。 2008年以美國為首的發達市場陷入經濟危機最嚴重的狀態，而中國市場卻在四萬億救市資金的刺激下進入令西方眼紅的高亢發展階段。當時的經濟和市場反差，對很多渴望利用海外資源的中國企業來說，都無異于天賜良機，而比其他企業更勝一籌的是，東軟在2008年年初剛在國內Ａ股完成整體上市計劃，兜里正有充足的資金。于是，從2009年開始，東軟在手機、汽車、醫療行業陸續收購、并購海外優質資源。談到之前的大手筆動作，劉積仁依然激動，“我們這些業務已經開始盈利了。前一段時間我們的財務還在加班加點地給海外團隊算獎金呢。”這些收購之所以能在短時期內就見到效果，劉積仁認為跟東軟所做的準備不無關系，“這些收購是我們戰略中早就規劃好的，只不過正好趕上了那樣的好時機。”確實，2009年前后去海外淘金的中國企業不少，但是真正做成功的不多。看來，中國市場的杠桿作用，只對有準備的企業才有意義。

　　東軟對中國市場的巧妙借力，還體現在外包業務上。對于外包業務，東軟只做移動終端、汽車電子和數字家電，因為這三個內容都和制造有關。而中國是全球最大、最主流的制造基地。“產品要在中國制造，從長遠來說，研發就不能遠在總部或者其他國家、地區。”這種邏輯是東軟經常對海外客戶說的，而當中國逐漸變成全球最大的消費市場時，這種邏輯更容易讓客戶信服，因為研發要貼近消費者。因此，背靠著全球最大的制造基地和消費市場，東軟在外包中掌握了主動。

　　東軟做外包不光是為了掙錢，還為了構建自己的核心競爭力。而做與本土市場相關外包業務的同時，他們就可以在這個市場開拓自己的業務，鍛煉自己的能力。實際上，東軟今天進入全球主流陣營的正是移動終端、汽車電子等。因此，對同樣以外包著稱的印度模式，劉積仁非常不看好，“印度人正在做一件不夠聰明的事。自己跑到國外去做外包，卻把本土市場丟給了IBM等跨國公司。“你本土都被別人做了，你在外面還能做什么！”而這也是東軟多年來用外包賺來的錢在國內“賠本”鏖戰的信念所在，“必須培養自己的能力。”

　　用能力去匹配資源

　　能力一詞是劉積仁在東軟一直強調和追求的。在他看來，資源一定是對相匹配的能力有效。如果東軟不在中國社保管理市場占據半壁江山，如果東軟手里不握有國內主要三甲醫院的資源，那么，合作伙伴也許就不會與他們真心合作。同樣，他也認為，能力的高低程度，也決定了在多大范圍、利用什么質量的資源做多大的事。“你在山腳、半山腰、山頂能看到的東西肯定不同，而爬到什么高度，取決于你的能力。”

　　劉積仁的這句話，不僅在強調能力的作用，也在回應外界對他的猜測，“東軟發展這20年，幾乎都在順風順水地走，難道劉積仁真有先知先覺早就布好了這盤棋？”劉積仁認為，之所以會給外界以這樣的感覺，是因為他們習慣在過去積累的基礎上去尋找下一步的機會。“永遠都在積累的過程中打造，就會一步步形成今天看似事先布好的局。”

　　確實，如果沒有東軟在社保、醫院等領域的積累，就不會有熙康的雛形，而他們今天在移動終端、汽車電子、數字家電甚至電信方面的積累，就是為了未來形成一個基于物聯網的熙康健康產業大生態圈。而今天的這些積累，則是他們之前十幾年努力的結果。

　　東軟的能力打造與他們國際化進程幾乎同步。2009年海外并購之前，他們是靠在外包中獲得的資源，在國內市場開拓業務培養能力的，而一旦他們具有與國際一流水平對話的資格，他們就通過收購實現了與最好的人才、技術和國際市場的零距離接觸，讓自己的能力在更高層次上得到提升

在做軟件外包的同時，在國內市場培養自己的能力。這個想法看似簡單，但實施起來卻難度很大。外包的過程中可以賺到大把的快錢，特別是在上個世紀90年代，同樣的軟件產品，國內、外的價值可能相差50-100倍。那時中國有一些企業曾經把主要資源都投入了外包，然而，今天的他們已經不在市場的正常視線范圍內了。

　　無論如何，劉積仁不會那樣干。這個教授出身的企業家，有著一股成大事的夢想。他做外包當然也是為了賺錢，但他賺錢的目的是為了培養能力。他用博士論文換30萬美元的動機，是為了裝備他之前當教授做研究的實驗室。而一旦發現外包業務可以成為他們的財務基礎后，他的夢想追求就一古腦釋放出來了。“當我們發現一個新的市場需要去冒險時，因為我們有了這個錢，我們就能夠承擔起進入的風險。而當我們進入之后，我們的能力和市場又獲得了一個新的補充。”這就是東軟早期能力培養的真實寫照。上世紀90年代初，東軟以系統集成商的角色陸續切入各種行業市場，而他們對市場的判斷，就是基于對海外其他市場的觀察，比如說什么東西在歐洲、美國、日本發生了，那么在中國就一定會發生。只是，具體什么時間會來不好判斷。實際上，在很多行業，東軟都是在其中耕耘5年以上才看到結果的。對此，劉積仁總結道，“在中國市場必須堅持長線戰略，要敢于向那些今天還不夠好、未來一定很好的方向進行持續的研發投入。”當然，他說這話時，是站在外包賺來的一堆錢的基礎上的。

　　天道酬勤，東軟這么多年來在國內外市場取長補短的結果，就是他們在國內社保、電信、醫療等諸多行業所獲得的領先優勢和獨特能力。而這些能力讓他們在2009年之后與海外同行談購并合作時，能夠獲得對方的信任與尊重。比如，他們1000多人的汽車電子研發團隊，以及為亞洲汽車商服務的經歷，就吸引了德國哈曼公司的戰略合作。2010年4月，東軟收購了哈曼旗下汽車電子制造商ISG，一舉進入了歐洲主流汽車市場。

　　收購海外一流選手，東軟的目的主要在于對方的人才，用他們來提升自己的競爭能力，構建面向全球的競爭資源。買人就要買他的信心，買他的向心力。顯然，自身能力成為實現這個目的的首要保證。國內其他一些收購失敗案例，主要問題也出在這里，自己人與被收購方在能力上差距太大，雙方很難建立合作的基礎。

　　隨著能力的提高，東軟對海外資源的整合更加如魚得水，他們在全球的勢力范圍也越來越大。因此，此次在美國巡游時，劉積仁在芝加哥面對全球240多家的代理商鄭重宣布，東軟已經不再是一家中國公司了，而是一家從中國起步的、面向全球市場的新興跨國公司。支持劉積仁這個說法的，是一系列數字，東軟2萬名員工中，外籍員工占1000多人；東軟在全球60多個國家擁有客戶，有30%的收入來自全球。另外，東軟集團的高管名單中出現一個外國面孔，東軟集團高級副總裁、東軟歐洲總裁西曼。