60歲的劉積仁魅力仍在 別人還要投他37億

“投資你最大的風險就是年紀太大。”給東軟醫療和東軟熙康投了37億后，投資人和劉積仁開玩笑。

“我這么大歲數你們還投我，又是搞互聯網，恰好說明咱這事兒挺靠譜。”一舉刷新國內互聯網醫療領域最大單筆融資紀錄，劉積仁挺興奮。“當大家都看好90后的時候，還有人往50后身上投錢。”

劉積仁

1955年出生的劉積仁，今年整60歲。互聯網向來的習氣是愛幼不尊老，新人永遠以代際否定的方式登上歷史舞臺。90后初生牛犢便要指點江山，上年紀的企業家則忙不迭地學互聯網思維。

覺得老一輩不行，劉積仁當年創業的時候也這樣想。他的“當年”，可以追溯到1988年。那年劉積仁剛從美國歸來，作為國內最早的計算機應用專業博士，加入東北工學院（東北大學前身），并很快被提拔為教授。但較之有大企業支持的美國實驗室，國內研發經費捉襟見肘，劉積仁深為錢苦。

一個偶然的機會，劉積仁從日本阿爾派公司接到一個做車載系統的活兒。1991年，東北工學院開放軟件系統開發公司成立，劉積仁正式踏上創業之路。1996年，東軟成為中國首家在國內上市的軟件公司。

劉積仁喜歡拿貓有九條命來說東軟每5年就換一個活法。從軟件外包、IT解決方案到醫療設備制造和軟件教育，東軟業務線極龐雜，擁有近2萬名員工。現在，靠低成本人力資源驅動的增長方式難以為繼，另一端互聯網以摧枯拉朽之態誓要改變一切行業，東軟需要再換活法。

轉型升級，這幾乎是每個擁有“中年”公司的中年企業家頭上的緊箍咒。然而縱觀商業大潮，我們不難發現，公司的基因往往注定了，轉型失敗幾乎是必然的，成功才是偶然。

劉積仁決定押|寶“大健康”。這是個順理成章的選擇。國內看病難問題幾成困局，隨著生活水平提高，人們對健康也越來越重視。而此前東軟已有醫療、社保行業的積累。2011年，專注互聯網醫療和健康管理的東軟熙康應運而生。

2014年12月12日，東軟發布公告：弘毅投資、高盛、東軟控股等投資者將斥資16億元人民|幣對東軟醫療進行增資，并以11.33億元人民|幣從東軟集團購買其所持有的東軟醫療一定比例的股權。另外，弘毅投資、高盛、東軟控股及協同創新等投資者對東軟熙康進行1.7億美元的增資。

此時，東軟熙康尚處于虧損狀態。2013年度虧損近1億。

站在政府肩膀上

如果是一家初創公司，東軟熙康可能很難拿到投資。“分分鐘幾千萬上下”的投資人總是希望創業者能用幾句話闡明項目。據說美國紅杉資本的投資人會給創業者一張名片，讓他在背面那一點兒空白把公司業務寫清楚。

要寫完熙康龐雜的業務線，大概需要一盒名片。當然，你可以像熙康董事長盧朝霞那樣表述，“一個O2O健康管理和醫療服務平臺”。

我們以使用情境來說明東軟要做的事：一個糖尿病患者（或其它慢性病）去自己信賴的大醫院掛號看病，主治醫生在提供完整的治療和康復方案后，將其轉給患者所在社區的醫生去操作復診。

通常情況下，社區醫生被認為是不能看大病的。但在此時，通過大醫院醫生的指導、共享的患者健康檔案和醫療程序，社區醫生的醫術就能得到一定程度的保證，取得患者信任。

患者開始在社區醫生處治療自己的糖尿病，在這過程中經常需要檢查各項身體指標，社區醫生的設備匱乏就成為問題。這時可以使用東軟投建的健康管理中心，免去患者在大醫院排隊之苦。

社區醫生可能還會向患者推薦一系列物聯網產品，如記錄運動情況的智能手表、觀測睡眠質量的睡眠儀，用以配合治療。當然，這些多數也是東軟旗下產品。

或者還有另一種情況。患者去社區醫生處看病，社區醫生發現其病情超出自己能處理的范疇，但他通過云醫院系統，能夠迅速告訴患者應該去哪家大醫院哪個科室的哪位醫生來解決問題。

簡而言之，東軟在做的事情，就是提高基層醫生能力，從而實現科學分療，將用戶的預防和康復需求導向基層醫院。

“互聯網本身就是創造資源。如果只是在網上掛個號，一些人方便了，但資源沒有變多，另一些人反而不方便了。熙康的定位就是讓基層醫療更強大。”劉積仁說。

這目標挺宏偉，像政府干的事了。事實上，為了實現劉積仁口中這個“醫療設備、醫療IT、智能硬件、醫療路徑”的平臺，打通大醫院、醫生、基層醫院、用戶、智能硬件這一完整醫療鏈條，東軟首先想借助的，就是政府的力量。其剛在寧波投建的“云醫院”系統，就是由寧波政府和衛生局主導。

實現這個鏈條的起點在醫療機構，需要大醫院和基層醫院都配合使用東軟的“云醫院”系統，在其平臺上產生共享的健康檔案大數據和醫生協同，用戶是被動參與進這個O2O醫療鏈條的。

“云醫院”的線下支撐實體是健康管理中心，遠程醫療、健康管理、基層醫生培訓等都在這里實現。目前已經在全國開設8家，2015年計劃再開設超過10家。這里有東軟的CT、彩超、核磁共振及各種健康設備，并配備有醫生，可以為熙康云平臺上的醫療機構提供第三方服務。那些沒有設備的基層醫生，就可以開張單子讓病人來這里檢查，費用較一般醫院便宜。東軟已將這一模式在全國多地推廣，但各地發展情況并不均衡。如都江堰的情況較好，唐山則不甚理想。這種發展程度的差別，并不取決于當地用戶的使用習慣，而是在于當地政府的重視程度和推行力度。

我們通常看到的互聯網產品，從電商到現在的打車軟件乃至互聯網金融，多是自下而上的先改變了千萬用戶的習慣，之后政府再出來對市場進行規范。東軟想自上而下通過政府來改變用戶習慣，能走通嗎？

在劉積仁看來，因為醫療是受政府嚴格監管的行業。沒有醫生不能看病，但沒有衛生部批準就不能當醫生，互聯網醫療注定要在政府主導下才能成事。

其實，這不止是醫療的特性決定的，更是東軟本身的特性決定的。作為一家長期從事B2B業務，在國內承接包括社保系統在內大量政府訂單的老牌軟件企業，東軟在政府關系、醫院關系上具有先天優勢。現在，他們想利用原有優勢向下推動，走B2B2C的模式，可以說是基于自身基因的本能選擇。

“劉老師”的理想國

從劉積仁辦公室的落地窗望出去，有一個中國版圖形狀的池塘。辦公室的墻壁上，掛著一張世界地圖。不知道算不算這一代企業家的情結，總有些胸懷天下的味道。劉積仁提到“用戶”，常會說成“老百姓”。

“老百姓對醫療不滿”，“對老百姓有好處”，“老百姓在家里就能用”。員工都叫他“劉老師”。東軟從東北大學孵化出來，劉積仁是教授出身，不少員工都畢業于東北大學，因此一直保有這種校園文化。

他風度極好，穿西裝，身姿挺拔，身材在同齡人里足以笑傲。他說，這歸功于“老是有人表揚我”。

一向以來，劉積仁都很有前瞻性。從成立東軟到東軟的幾次轉型，他都敏銳察覺到市場的風向。早在2009年，他就提出“大健康”概念，希望能夠把東軟之前在醫療上的積累集成一個更大的平臺型商業模式。

1997年，東軟開發出具有中國自主知識產權的CT、核磁共振等醫療硬件設備。1999年，東軟推出醫療行業的信息化服務，給大型醫院、社保機構等提供解決方案和服務，社保領域占去全國一半的市場份額。2009年，為了實踐劉積仁的“大健康”概念，東軟推出熙康，試圖打通東軟在醫療設備、軟件服務到個人用戶的產業鏈。

“一個國家理想的狀況應該是基層醫療質量和內容大幅度提高，使人們能夠在家中看病、養老。我們對熙康的定義就是，讓中國的基層醫療變得更強大的基礎設施。”劉積仁在醫療的野心很大。東軟傳統業務雖然穩定，但瓶頸已現，他渴望到新的領域開疆拓土。

城市云醫院的商業模式

要實現這一宏圖，政府是他最強的盟友，也是潛在的風險。

劉積仁認為政府是個“不需要說服”的盟友。因為老百姓對醫療不滿，政府對推動醫療改革非常主動。只要能給政府提供更有價值的解決方案，就能獲得機會。“社會的發展規劃總是政府主導的，政府是規劃者，企業是規劃的實施者。”這是他的政商觀點。

但和政府合作的風險也顯而易見，比如計劃調整、執行效率和回款速度。

在2月28日的“亞布力中國企業家論壇”上，劉積仁就談到，“在新常態下，首先是政府的財政絕對不會像過去那么寬松的，這一點我們的體會比較深。事實上，如果做了政府的項目，現在應收款也費勁。政府過去比較快速的投資，決策也比較容易，這件事現在看來變得越來越不容易了。”

熙康董事長盧朝霞也坦陳，和政府合作最擔心“這屆做的事和下屆未必完全一致”。但長期合作，他們也摸索出一些經驗，就是“要和當地實際經濟發展、老百姓的需求吻合，和當地政府的執政目標吻合”。

熙康的重資產——健康管理中心，就在政策變化中摸索了相當一段彎路。起初，他們想和醫院合作，利用醫院的健康中心來嫁接自己的業務。但遇到混合所有制的問題，只得改道自建，拖累了進展速度。現在，政策春風又來，他們正重新考慮混合所有制的共建模式。

健康管理中心由劉積仁倡議建立，推行之初，受到東軟不少元老的強烈反對。

純互聯網產品總是輕盈，到了O2O，就有了沉重的肉身。元老們的質疑在于，“重金砸健康管理中心，每一家都要投設備、裝修，還要大量人力去運營，何時才能收回成本？一向做B2B軟件業務的東軟，有能力把這種傳統服務模式的店面運營好嗎？”

但隨著熙康第一家健康管理中心——沈陽世茂店投入運營，來此體驗過的東軟高層和員工，漸漸消去了疑慮。

“很多人問我，‘劉老師你們一個軟件公司，做互聯網靠譜嗎？’也靠譜也不靠譜。靠譜的是我們的技術，不靠譜的是我們不能再用自己傳統的商業模式，很多東西都和我們以前不一樣。這就需要我們有新制度，融資也是我們的制度創新。”劉積仁說，接受弘毅的投資，一方面是看準弘毅在全球醫療領域進行投資，能夠給東軟未來發展在戰略戰術上提供幫助。另一方面，東軟希望將東軟醫療和東軟熙康拆分上市，現在就要做好準備。

劉積仁還透露，現在尚有一些保險公司想加入本輪投資。“這個錢夠花三年，可能我們把這個錢花完，很快第二輪融資就要開始。”

不過，現在互聯網領域公司估值水漲船高，東軟在這一領域已經投入多年并有一定市場份額，東軟熙康增資擴股前的估值為1.5億美元。按此次融資1.7億美元、持股不到30%的比例計算，東軟熙康的估值只有30多億元人民|幣。在互聯網醫療的大風口下，被業界認為估值偏低。

劉積仁劉積仁的書柜略顯凌亂，少有成套的書籍，可見是主人真正在看的

弘毅投資總裁趙令歡透露，雖然認同東軟的團隊和東軟正在做的事情，但東軟熙康的業務模式太新，未來有很多不確定性。“這個行業盯著的人有很多，阿里巴巴、傳統醫院都在做，它確實有很多的不確定性。”趙令歡認為，東軟有很長的歷史，很好的基礎。但東軟熙康是全新的業務模式，對東軟將是很大的挑戰。

因此，此次投資方要求“捆綁”管理團隊，要求管理層以同樣的價格、自己掏錢認購股份。

“你咋看董明珠”

很多時候，和做過政|協委員、“兩|會”代表等等職位的中年企業家聊天，是一件挺費心力的事兒。他們自有一套官方話語，說夢話都不會錯。但劉積仁有個好處，每當他特別真情實感，就會彪東北話。比如談到他人生最巔峰的體驗——1996年赴上海上市。

“我當時就像農村人兒到上海解放了似的。到上交所了，看到股票市場了，咱鄉下人跑到那個地方，我都分不清紅的是咋著、綠的是咋著，反正就轱轆轱轆在那兒變。開盤我們就賭開盤價，賭100塊錢的。他們都賭得挺老高，最后我賭得最接近。”

在最興奮的時刻，劉積仁都是冷靜的。這個低調自持的教授，卻也最熱衷冒險。

“當初做醫療設備，我們冒的風險都有點像開玩笑。這次做熙康，我們內部很多人認為是瞎扯，跨度太大。”劉積仁說。

“你怎么說服他們？”我問。

“不需要說服。企業家可以聽，但沒必要說服，而是決策。最后拍板這個事兒就這么定了。要把大家都說服，沒那個時間，有的人你也說服不了。”

不說服員工，是劉積仁作為企業家的決斷。但覺得用戶也不需要說服，似乎就是他還沒擰過勁兒來。

較之東軟習慣打交道的機構客戶，普通用戶既分散，又是碎片化、情緒化的，要求東軟從渠道到產品體驗、營銷技巧上都做出調整。

劉積仁則認為，改變用戶習慣不是問題，“誰不想健康啊，現在一大批老年人和富裕家庭對健康越來越關注，企業也會給員工提供體檢計劃。”

“用戶肯定關注健康，但用戶為什么會選擇熙康呢？”我問。

“這肯定是個挑戰，但這個挑戰不是由我們來解決。培養社區醫生是我們的事兒，給用戶良好體驗則是社區醫生的事兒。我們不會直接向用戶推廣。如果我們打廣告，也是為了告訴醫生，熙康能給他提供什么。”劉積仁想打造一個醫療健康領域的“天貓”，店主就是社區醫生。至于互聯網流行的貼錢做用戶的模式，劉積仁覺得并不適合嚴肅的、剛需的醫療領域，熙康只投基礎建設，不會補貼用戶。

于是，在普通用戶那里，熙康似乎遠不如“春雨醫生”、“丁香園”這些來得耳熟能詳。

熙康最廣為人知的產品大概就是“瘦瘦”APP。它剛以2000萬的用戶量在年終受到了公司嘉獎。盡管如此，它并不算太受重視。在改善基層醫療的大目標下，智能硬件和APP都只是配合的支線產品，熙康同時還推出了包括“健康報告”在內的若干APP。

“熙康起步早規模大，但聲音似乎不及其它互聯網醫療產品大？”我問劉積仁。

“這個有可能。因為我們東軟做事，沒有哪個是聲音比較大的，像我們的社保、醫療設備都是全國領先的。一件事聲音大小對我來說沒有意義，還是要為客戶創造價值。這是我們企業的性格。”

劉積仁接著又說，“聲音大了，可能到時候還要自己修正，就不咋好了。像董明珠打賭，打著打著又不打了。要我看，一個企業家說話做事，一言九鼎，這是一種尊嚴。不能在浮躁的社會里，自己也被誤導了。”

熙康的做法，和我們通常所見互聯網產品由小切口切入、創新務求簡單、快速迭代、網絡營銷等概念大不相同。再思及熙康董事長盧朝霞所言“互聯網是我們的一種手段”，我腦海里冒出“中體西用”四個字來。互聯網醫療是東軟的一場“洋務運動”嗎？

可以肯定的是，越成功的企業，越堅信自己固有的基因是最優秀的。因為這基因是他以前從血的市場競爭中進化出來的企業文化、管理方法、產品定位、商業模式和營銷方式。

互聯網給了東軟這樣的傳統企業重估自身價值的機會。很難想象，如果不是互聯網醫療的東風，一家老牌軟件企業如何獲得37億的投資。但互聯網對這樣的企業、這樣的企業家提出的“轉基因”挑戰也是極苛刻的。

“年輕時就沒養成那種拿起來就說、為了品牌到處忽悠的能力。搞互聯網的人可能覺得無所謂，我會覺得挺丟臉、對不起自己。我們這些人吧，對得失很認真，燒錢不給人回報，會覺得良心不忍，可能不符合這個時代了。”

劉積仁說起自己昨天看了搜狐這一季的慘淡財報。不下牌桌的人早晚會輸，就是誰先下來的事兒。“就像人生一樣，40多歲英年早逝有點可惜，要是活到100多，還是值得慶賀。一個互聯網企業，如果能走過10年、20年，已經十分值得慶賀了。要是能再多走幾步，就太好了。”

在攝影師的擺弄下，劉積仁開始熟練又有點靦腆的擺出各種企業家的姿勢。

“你咋看董明珠啊？”他忽然這樣問我。我的答案并不重要，他的心里卻有徘徊。