認可：激勵員工的新選擇

相信不少管理者都碰到過這種情況：

1.你必須盯住員工，以確保他們在做手頭的工作；

2.員工都是掐著時間上班，不會提前一分鐘到公司，一到下班時間，跑得比兔子還快；

3.員工只是做了很少的一部分工作就認為他們應該得到更高的報酬或升職，你對此很不愉快；

4.員工只是按部就班地完成你交代的工作，至于完成的過程中出現的問題，他總是不停地“請教”你，而從不愿意自己想辦法解決；

上述情況說明一個問題，那就是對員工的使用率不夠，沒有有效地挖掘員工的潛力，這使管理者和員工都感到沮喪。管理者強烈地認為，員工能夠比他們目前做得更好，因為員工只是“干滿了他們的工作時間”，而沒有以最高標準去“盡力發揮”他們的智慧或者承擔義務，因此，員工身上還有更大的潛力可挖，并且相信他們能夠取得更引人注目的業績。員工則指責，公司的管理使他們失卻了發揮自己的智慧和才能的動力，認為完成工作是他們的義務，但如何高效地完成則是主管的責任。

在談到為什么出現這種情況時，HR經理都會一致地認為，是激勵機制存在一定的問題。的確，絕大多數管理者都簡單地認為激勵就是運用適當的激勵措施“促使員工”做他們該做的事情，并始終認為薪水是決定員工去留的最重要的因素。

然而，研究發現，對于員工而言，對他們良好的工作表現給予認可在他們心目中始終排在第一位。德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”動機循環模式認為，增強員工工作動力和滿意度的源泉來自這樣一個循環：挑戰（Challenge）—成就（Achievement）—認可（Recognition）。赫茨伯格對1685名員工進行的研究結果顯示，使員工產生對工作的滿意感最多的因素按高低排列依次為：成就——認可——工作本身——責任感——晉級——成長——推動人工作的動機是由各種報酬的預期觸發的：金錢、認可、提升及其他類似的東西。

如果努力會帶來成就，成就又會帶來所期望的報酬，員工就會由此得到滿足并被激勵再次行動。我們都知道，報酬分為二類：外在的和內在的。外在報酬有兩種形式：其一是組織提供的金錢、津貼和晉升機會，其二是來自于同事和上級的認同。內在報酬則是來自于任務本身的報酬，如成就感、影響力、勝任感及一項工作圓滿結束之后的自我祝賀。遺憾的是，金錢和提升始終為企業所重視并被過分地濫用，一碰到前述情況時，很多公司都馬上會想到：員工對現有的薪酬不滿意！總是從薪酬福利方面尋求解決辦法。認可（recognition）作為激勵的一種重要形式——對員工杰出績效的認可和獎勵——是組織的報酬系統中至關重要但大經常被忽視的一部分。

認可與工作績效

很多人都懷疑認可與工作績效之間的關系。美國的員工關系專家BobNelson在1999年9月-2000年7月期間對美國的34家公司的中層經理和員工的所做的調查表明：認可對改善工作績效有著非常強的聯系。

在調查中，經理們普遍認同下列觀點：

1.組織認可是一種有效的員工激勵方式（90.5%）

2.在員工績效突出的時候提供非現金的認可給員工可提升他們的績效（84.4%）

3.組織認可是給員工提供的一個很有實際意義的反饋（84.4%）

4.認可績效突出的員工會增強他的上進心（80.3%）

5.組織認可可以提升員工的工作效率（77.7%）

6.提供非現金的認可可以幫助員工更好地實現個人目標（69.3%）

7.提供非現金的認可有助于實現個人的工作目標（60.3%）

72.9%的經理認為，如果運用非現金的認可的話，無論是即時的還是過后一段時間，他們都能取得他們想要的效果，98.8%的經理則認為他們確實取得了相當需要的效果。而在受調查的598個員工中，77.6%的人認為在他們工作表現突出的時候，上級的認可對他們來說非常而且極其重要，這時希望認可發生的員工是：即時的（20%）、一會（52.9%）、過后（18.8%）。

在員工看來，金錢不具有獎勵性的價值而且很容易會被人所淡忘，但公眾性或組織形式的認可可以留給別人一個能持續一段時間的印象與感覺。一個禮物或紀念品可以是一個象征：使一個成功的印象得以擴展。因此，認可作為一種有效的激勵方式，它和錢一樣重要。我們可以設想的，當一個員工獲得高績效時，如果公司沒有公開獲得肯定，無論是對該員工還是其他員工，都會認為不公平的。而通過哪怕是口頭上的認可，在通常情況下都會被員工認為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認可的員工也會認為那些獲認可的員工是當之無愧的。因此，認可與員工滿意度是緊密聯系在一起的。很好地構建并實施員工認可的激勵系統能產生正面的成本效益結果。

問題是，為什么在國內企業，認可并沒有被經理們當作一種激勵措施而加以運用呢？

一種管理理念至今仍然存在“如果你聽不到我說什么，就證明你做得不錯”！這其實是一個非常低效和低級管理的做法，簡單地認為“我的員工是來工作的，薪酬是對他們工作的回報”，“為什么還要我老是向員工稱贊他們本來就應該做的工作呢？”這種觀念在知識經濟時代的企業管理是非常可怕的；認為“認可”是人力資源部管的事情，與已無關。作為直線經理，應對本部門員工負首要的人力資源管理職責；

沒有花時間去觀察員工的表現，因此也不能及時了解員工取得的成就；

不知道如何認可員工；

此外，一些缺乏認可員工的經理不少是這樣解釋的：一些說他們沒有時間，一些說他們給予的認可已經足夠，很多則認為員工的績效還沒有達到應該給予認可的程度。其實，沒有給予認可的最大原因是人們并不認為不給予認可是值得擔心的。當我們易地而處，將我們放在員工的角度去考慮的時候，去想一下自己的高績效沒有得到組織的肯定時，會是什么感受！工作激情被一點一點地澆滅、創新意識頹廢、責任心下降……缺乏組織認可是組織績效走低的一個危險的信號！

認可員工并不難

不少HR經理都知道認可是重要的，也聽過不少專家的建議或相關的案例，也可能在認可員工方面做了一些工作以表達對員工的重視。但認真想一想，你做的這些是不是員工需要的或是員工需求的呢？你當然是這樣認為，但答案有可能是否定的。真正的組織認可，很多企業并沒有切實落到實處。

從心理學的角度看，員工對于認可是從來就不會滿足的——與他們對金錢和晉升不同。事實上，對一些員工來說，他們得到越多的認可，就還想要更多。幸運的是，認可員工一點都不困難，這樣做有很多方式。下面僅簡單介紹一些最簡單、最有代表性而有及時有效的方式如下：

1、寫一張“謝謝”的小便條給按標準完成工作的員工，表示你對他所做的工作的認可，也可根據工作的意義大小在一定的時候給予更多正式的認可。

2.如果有員工認為我們團隊中某個員工做的確實很出色，建議他以E-MAIL的形式列舉一至二點，詳細指出該員工做了什么，為什么如此重要。然后，立即坐下來在績效評分卡的背后寫下10個“謝謝”送給應該得到獎勵的員工。同時，將該員工的名字列在認可員工績效的黑板上。

3.把該受獎賞的員工叫到辦公室里并且感謝他做出了突出的工作，這時，只關注具體化的認可而不是其他內容，使認可的效果不會由于討論其他事情而沖淡；

4.買一項獎品，把它授予部門中最該受獎勵的員工。在獎品上記上這個員工的姓名，但要為更多的名字留下空間。為了保證公平度和接受度，最好讓這個員工挑選部門中下一位獲得認可的員工并且解釋清楚為什么選擇他；

5.每季度頒發給某位員工“說到做到”（Walk-the-Talk）獎或裝飾品證書來表揚其完成目標的績效；

6.在下班后或上班前通過電子郵件對該受獎勵的員工說“感謝您把工作做得這么好。”；

7.當你得到了提拔或晉升，帶你的工作助手們出去吃午餐以表彰他們在你的晉級中所起的作用；

8.通過指派一個員工去指導另一個人來認可他出色的技能或專業技術，同時也證明你對他的信任和尊重；

9.當你聽到關于某位員工的正面評價時，盡快地把它告訴那位員工；

10.注意員工似乎最喜歡的那些表揚或認可的方式，盡可能多地使用它們；

11.邀請員工在級別很高的管理層會議或領導者會議上宣講自己的特別個案，讓員工自己來展示他們的艱辛工作和突出成就；

12.準假。這是一種越來越流行的認可員工的做法。如果員工提前保質保量完成任務，比規定時間每提早一天，就給他一天休假作為獎勵。

認可的技巧及其實施

但是，經理們也必須認識到，給予認可是講究技巧的，因為認可是與員工的需求聯系在一起。必須仔細觀察員工的需求，盡管金錢會讓很多人心動，但會有不少人對得到更多金錢不是很感興趣。這時就要將員工的需求與取得的績效和企業的發展聯系在一起進行分析。

認可有很多種形式，每一種形式的認可都有其價值，而且，更重要性的是，要綜合運用不同的方法而不是使用其中的一個或二個。此外，還要注意的是，有些方法不能重復性使用，過多地運用會使員工不再有激勵感。

在實施中，人力資源部可以通過將組織認可構進績效管理系統并使部門經理和其他管理層都支持這一行為來強化認可的價值和重要性。蓋洛普的一個資深主管就認為，經理是企業中應對員工給予持續認可負責任的。蓋洛普的員工內部調查實際上也支持這一觀點：員工普遍認為，主管在過去的一周內有沒有給予員工一定的認可或贊揚應記入主管的績效考核記錄。

別忘了對一個高績效的員工說一聲并不昂貴的“好”！這樣可以助長員工士氣，鼓勵與其相關聯的員工，并使這種高績效的行為得以日