來看看HR在做薪酬管理中，經常會遇到的一些問題以及解決方案。

\

薪酬問題歷來是企業管理中最敏感的問題。為了保證公司具有持續發展競爭力，企業必須對關鍵崗位的員工提供較高的薪酬，但隨之而來的是部分員工會對高收入崗位產生心理不平衡，影響工作的積極性。那么我們先來看看，HR在做薪酬管理中，經常會遇到的一些問題，以及解決方案。

現象一：誰工資要求低就招誰;能不能干活，干得好不好以后再考慮。

“你們招得都是什么人啊，連TOC都沒聽說過，你叫我怎么帶著干活啊”班組長抱怨道。

“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。好不好用，你就帶個試用期唄，不行就開掉咯。”焦頭爛額的招聘主管這樣說。

【分析】

員工是“成本”，還是“資本”?這其實是一個硬幣的兩面。從會計實務的角度看，給員工支付的工資金額會被分別計入生產成本、銷售成本、管理成本，這個時候員工確實是“成本”。

企業財務會一直提醒老板：這個月發了多少工資，下個月要發多少工資，這些工資占了生產成本多少百分比，銷售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，這個月工資超預算了，帳上的錢要是發了工資貨款就付不了等等。所以大部分企業會對工資預算控制得非常嚴格，老板們也會對這個“成本”重點關照。

當企業視人力為成本時，為了控制成本(因為降低成本是企業盈利最直接的手段之一)，可能會錄用工資要求較低的員工，而容忍被錄用員工較低的工作技能和專業素質。而為了讓該員工達到平均績效水平，企業會付出更多的時間成本和管理成本。很簡單的例子，企業為了省錢招了一批生手，花了一個月的時間將其培養成半熟手，為了控制這些半熟手的產品質量又委派了個熟手做主管。先不說一個月時間支付的培訓成本，單說這一個月沒出活也是有時間成本的，還沒算多了個主管的管理成本。

現象二：每次給員工漲工資都會跑掉幾個業務骨干或技術骨干。

小廣播：“知道不，蘇經理給WD公司挖走了，聽說走的時候還到人力資源部發飆，把袁總監堵在辦公室一通罵，說袁總監不懂研發，不懂技術，不懂管理。”

老趙笑笑說：“老袁是給老板背黑鍋啊，那個調薪表是老板最后定的。說是為了照顧其他員工，只給蘇經理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個倍啊。等老蘇混好了，說不定我們也有機會。”

【分析】

調工資是企業員工最緊張的事情，比發獎金還重要。企業也緊張，不調吧，直接就會面臨人手不足，還會跑掉幾個關鍵人才;調多了吧，財務上要承受很大的壓力;調少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，干多少活”了。企業規模小還好辦，老板自己親自出馬，一個個談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業規模大了還真不好辦，每次調薪就和打仗一樣。

我碰到過一個老板，一個調薪方案折騰了兩年多，換了3任人力資源總監，期間還被一家咨詢公司忽悠了百多萬，那叫一個慘啊。有那么難嗎?說句實話，還是有點難度的。不過實際操作過程中可以遵循一些簡單法則，幫助企業快速調整。在這里要插一句：管理沒有最佳方案，只有可操作的方案。

調薪的簡單法則總結下來只有兩個數字：20/80，20%的員工創造80%的企業價值。首先確定企業是為這20%的員工而調薪的，找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設置一個覆蓋生活成本的調薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調薪幅度。

剩余80%員工中的20%可能沒有機會參與調薪，因為其中有新近入職的員工和隨時可能被動離職的員工。解決80%員工的調薪問題后，企業只需要將注意力放在那個重要的20%上。這20%員工中的80%基本面臨的是結構性調薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的。還有20%中20%，這些人才遇到的是外部市場價格持續上漲的誘惑。

說到這，我們講的問題已經解決一半了。不用什么高深理論，照方抓藥就是了。人才需要成長，就設計足夠的成長空間，千萬別吝嗇職位名稱。比如技術人員，不要光想著工程師、高級工程師、主管、主任、經理等，學學三星，人家直接告訴你，技術玩得好，你可以成為三星的終身成就技術專家，拿的錢和區域VP一樣多。人才需要價值認可，就設計利潤分享、股權激勵、項目激勵、期權激勵，拿錢套你，看你往哪跑，學學華為，全員虛擬持股，年底分紅直接150個億，那得賺多少錢才這么分。

調薪也可以這么玩嗎?當然了，企業千萬不要以為每年搞個方案就是調薪，太迂腐啦。我們現在進入了信息時代，獲取信息的速度非常快，做出決策的速度也應該非常快。只要有利于企業發展的，我們就要去實行。等你搞個假大空的完美方案出來的時候，或許現實狀況已經完全變了。

\

現象三：老員工抱怨工資比同崗位新員工的少。

“我跟老板十幾年了，到現在一個月才6000塊，新來的那個小董一進公司就是9000塊。他干的活和我一樣，沒見他比我強多少，憑什么比我多拿那么多?要不是看老板平時對我不錯，我早就跑了。現在外面大學生找工作不容易，可是像我們這樣吃技術飯的找個活太容易了。前兩天深圳一個老板打我電話，要我過去，直接給12000塊，還不算獎金等。真是人比人氣死人。”張工喝了點小酒后和幾個公司老哥們埋怨著。

【分析】

由于勞動力市場發生的變化，企業會不斷面臨新進員工的工資水平高于老員工的情況。其中關鍵性技術崗位、業務崗位和高級管理人員的工資水平快速上漲尤為突出。這一狀況在短期內無法逆轉。勞動力市場決定了價格，說白了就是你不花那么多錢，你請不到人。

那么面對這樣的壓力，企業應該做出哪些調整呢?

從招聘設計入手：采用有效的結構化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開發的潛力及素質。

從工作設計入手：讓工作變得內容更豐富，更有挑戰性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會有投入產出的優勢。

從教育培訓入手：鼓勵員工加入學歷教育計劃，或參加專業技能培訓，這也是員工自我增值的有效途徑。

從員工的職業發展入手：保證員工的發展與企業的發展相結合，降低人才流動所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發展前景，激勵員工自我學習，自我提升。

以上的方法都是基于提高員工個人勞動生產率的考慮，企業還可以從設備更新、生產流程優化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。其實，設備更新也好、流程優化也好都會對崗位的工作設計產生影響，最后我們面對的還是人的問題。

現象四：工資結構老是變來變去的，今天是計時工資，明天就改成計件了。

“三車間和四車間以后算工資全改成計件了，做多少個就給多少錢。原來定的工時定額又不算數了。”工人小趙說。

【分析】

什么樣的工資結構才能讓員工努力工作?

這個問題沒有標準答案。企業因為所處的區域不同、行業不同，市場狀況不同，工資結構都會發生各種各樣的變化。但是，不管工資結構如何變化，如果企業遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評估標準。在這里，我們用工資的基本結構定義評估標準，即：工資=固定工資+浮動工資。先不做更深層次的分析。

第一條標準：企業支付員工的固定工資是否能滿足相應層級員工的生活成本需求?

第二條標準：企業支付員工的浮動工資是否具備了正確激勵的作用?

第三條標準：企業支付員工的固定工資部分的組成是否合理?

第四條標準：員工總收入中固定工資和浮動工資的比例是否符合崗位特性?

第一條標準講的是員工的需求層次不同，企業必須支付不同的固定工資。就好比，企業招聘業務人員，底薪2000沒有問題，招聘一高管，號稱年薪百萬，但每個月只發10000塊，這就有問題了。

第二條浮動工資很容易理解，我們經常掛在嘴邊的一句話：讓員工的利益和企業利益掛鉤，這就是浮動工資的精髓。但是，這里強調的是正確激勵。

第三條標準是企業必須考慮支付員工工資的理由是什么。是崗位價值?還是員工的知識技能?或者是員工的能力素質?或者我們在設計工資的時候，把這些要素都考慮到了。

第四條標準提醒我們，企業內部由于部門不同、工作內容工作任務不同，員工收入的固定工資和浮動工資的比例也是不同的。不能搞一刀切。營銷部門可能對六四開很滿意，但用到財務部門就可能沒有激勵意義了。

\

現象五：一談到績效考核，首先想到的是扣工資。

“人力資源部很變態哦，下個季度開始搞什么全員績效考核，每個人要在原來的工資里劃出30%作為績效工資。績效考核不達標就要扣錢。我一個月就3000塊，要是一下扣掉900塊，這日子可怎么過!”客服小李掰著手指算，人都快崩潰了。

“不是說干得好，績效考核85分以上還有獎勵嗎?”客服小張不解地問。

“說得好聽，不扣錢就是不錯了，你還指望給你多發錢。做夢吧。”客服小蔡說。

【分析】

這幾年企業不弄個績效考核、績效工資都不好意思跟人說你在搞管理，績效考核似乎成了提升企業管理水平、獲取更高績效的靈丹妙藥。基本每家企業都搞了自己的績效考核制度，有的企業還把績效考核制度像模像樣地貼在公司最顯眼的地方。而且很多企業都在績效考核制度中設置了嚴厲的扣分項，清楚地寫著這樣要扣百分之多少，那樣要扣百分之多少，或者這樣要扣幾十，那樣要扣幾百。在這樣的宣導下，員工聽到績效工資就煩是件很容易理解的事情。

因為對于員工來說，他們的理解很簡單：老板弄績效工資就是想方設法扣我們的血汗錢。先不討論扣工資的績效考核制度有沒有用，單說企業現在用“績效考核”等同于“績效管理”就是一個明顯的錯誤。我們必須清楚地認識到：績效管理不等于績效考核，績效考核也不等于扣工資。