"非暴力溝通"的定義及目的表現

為何背景相近、實力相當的企業，有的旗開得勝，有的卻一敗涂地?無數的案例研究給出了答案，成功的企業可能會擁有彈性靈活的商業模式和反應迅速的人才管理模式，而失敗的企業會存在濫用預算或是產品規劃差的問題。但最終，所有的視線都會集于一點——溝通。企業的成敗取決于團隊的溝通機制是否清晰、是否富有建設性。

雖然這看起來是顯而易見，但正如著名導師安·梅爾(AnnMehl)和杰里·科隆納(JerryColonna)所說，“說話”和“交流”大相徑庭。在給Kickstarter,Etsy,SoundCloud等大公司里的高層領導做過培訓后，他們融合了許多堅實的人際交流技巧，即以“認知、責任和同理心”為核心的“非暴力溝通”，在如下的獨家訪談里，梅爾和科隆納將會與我們娓娓道來“非暴力溝通”是如何幫助眾多科技公司一步一步前進的。

什么是“非暴力溝通”?

假設你是一家創業公司早期團隊的成員，每天要工作12-14個小時，一個人干著三個人的活，那么在跟同事交流工作時，你希望聽到哪種問題?

你這周能完成這項工作嗎?

要這周完成這項工作的話，你需要哪些資源?

第一個是封閉性問題。答案無非是“能”或“不能”，并不關心個人付出或是想法。你也知道自己要么回答正確，要么回答錯誤，這樣的對話可能讓你莫名地緊張、反感，甚至產生防御心。

而第二個問題屬于開放式問題，散發的是濃濃的關心和支持感。它期待的不是一個簡短的回答，而是想要了解更多有價值的信息。當然，你還是會默默地把活給干了，但你感覺自己受到了同事的尊重和肯定。

梅爾和科隆納都深諳精神力量對創業公司的作用。“害怕讓別人失望”是創業公司的通病，他們害怕資金用光，害怕做出錯誤的決定或是招進來不合適的人。常年累積，這種焦慮感改變了他們的溝通方式。他們的話語變得簡短生硬，他們的語氣變得苛求嚴肅，他們的談話內容變得直戳要害。這樣簡單粗暴的對話方式最終使得其創業大計功虧一簣。當人們被恐懼所牽引，就會問封閉式的問題，而獲得的也只能是封閉的敷衍的答案。

語言對行為結果的影響力極大。恰當使用或濫用語言，都會對日常對話帶來轉變或者破壞性打擊。或許你不認為自己平時的語言帶有“暴力”因子，但梅爾卻目睹過用詞不當帶給職場的悲劇。她說：“非暴力溝通讓我們重構自我表達和聆聽他人的技巧，讓我們學會通過觀察、感知、需要、回應他人的角度來進行談話。”

“非暴力溝通”又稱“富有同理心的溝通”，其目的是強化給予和關懷的力量。如果運用得當，將會取代那些低效俗套的模式，形成新的溝通方式。

“非暴力溝通”有4個重要要素值得關切：

觀察：看看當前發生了什么，別人都在說什么?在做什么?從客觀的角度，把這些場景統統記錄下來，不帶任何主觀評判和感情色彩。譬如“我聽到你問我...”或者“我看你想要...”

情感分析：細判斷自己的身體狀況，并用形容詞描述你的感官體驗。疼痛?害怕?愉快?憤怒?選擇與自己最直接相關的幾個詞，而不是影射他人的描述。因為當自身的感受被忽略、被壓抑時，說明他人的行為阻礙了你們的相互理解。因此，慎重選擇。譬如“我感覺非常疲憊，因為...”、“當時，它讓我覺得...”

需求：根據已經識別出的情感，列出相對應的需求。思考“到底缺了哪一種，讓生活這么不幸福”。是空間?感恩?平衡?支持?接納?安全感，還是歸屬感?在行動前，先搞清楚自己最需要的。譬如“因為我很重視幸福感，所以我需要…”

要求:要求和需求看似相同，實則不同。“需求”是缺少的東西，而“要求”通過某一種手段獲得缺失的“需求”。通常情況下，你會從別人身上尋找，來豐富自己的生活、工作、體驗。相應的，你必須考慮他人的感受和需求。而最好的辦法就是換位思考，即從自己的角度體察別人的情感訴求。譬如“我在想你能不能...”或“你是否愿意幫幫我去...?”

科隆納再一次強調了第一步“觀察”的重要性。通過各種觀察后，你往往會因各種各樣的情感而糾結不已，于是對自己的所見所聞產生了主觀的評價，然后不由自主得被它們所影響。科隆納指出：“需要注意的是，觀察和評價幾乎同時發生。我們或許會觀察到一些現象，如‘Jane開會遲到了，Jane經常開會遲到’。這些都是正常的，但當你再往深陷一點，‘Jane完全不尊重同事，根本沒把其他人放在眼里’。有了這樣的想法，就已經從’觀察’升級為‘評價’。所以，觀察就是觀察，停留在對事實的客觀認知就已足夠。

或許，Jane和她的老板對其開會遲到都心知肚明，這是一個客觀事實，但老板在開始批評Jane偷懶前，則需要給她一個解釋的機會。

他可能會說，“每次開會遲到，我都認為你不能很好地按工作重要性管理好時間。”這樣便給了員工更多的機會和空間，引入新的內容和信息。或許她會說，“很抱歉，最近需要花時間照顧孩子，但我認為這是私事，沒必要搞得人盡皆知。”當把問題說明白之后，大家就能一起解決問題了。

非暴力溝通的目的是，強制人們刪除大腦自動生成的潛臺詞。梅爾認為，這些潛臺詞讓人戴著有色眼鏡看人想事，阻礙了有效的工作和溝通。與其指手畫腳、謾罵指責，不如先冷靜思考，然后再把深思過的想法表達出來。

有策略地管理沖突

當工作中產生了沖突，人們趨于兩種處理方式：

掩飾不悅，祈禱事情能自動消失;

有話直說，通常言辭未加思考過濾。

兩種回應方式都是欠妥的。逃避問題只會殃及更多人，而草率盲目的“硬碰硬”則會讓星星之火發展成燎原之勢。

“有人的地方就有矛盾，我們要做的是學會如何應對。”

為了幫助客戶理智地化解矛盾，梅爾推薦了A-E-I-O-U沖突管理模型。與其他解決方案不同，它的核心是爭執雙方都有道理，每個人的行為都有積極正面的理由。

A-E-I-O-U分別代表Acknowledge(承認),Express(表達),Identify(確認),Outcome(結果)和Understanding(理解)。它可以用來化解各種僵局：員工和老板之間，同輩之間，創始人之間。對于初創公司，這種方法尤為受用，因為每個人都相互認識、共同學習。無論公司歷經多少風雨，無論組織建構如何，員工與管理者溝通都應該感到輕松自在。此外，找到當前棘手問題的解決方案是最終目標。而要做到這一點，首先需要“對事不對人”。

梅爾建議，在著手處理棘手問題前，先準備好可行的建議，這將有助于你保持集中，并剔除不相關、不完整的解釋。從另一層面來看，準備工作也暗示出你在為正確的事情投入努力，這是好的開始。

A-E-I-O-U具體步驟：

Acknowledge承認——(發現積極的動機)：假定爭論中對方同樣占理，試圖理解其的苦衷，并大膽講出來。告訴他們，自己清楚對方在試圖做對的事情，而且知道這種行為背后的原因。