規劃客觀VS主觀 完成工作的正確方法

運作決策與企業組織的日常運營息息相關。企業必須要在三個關鍵領域做出明智的決策，它們是進度會議（每周還是實時）、管理（手把手式還是放手式）和規劃（客觀的還是主觀的）。
　　進度會議：每周VS實時
　　每周進度會議是項目狀態跟蹤和報告的基礎，同時它還為團隊成員提供了相互聯結的機會。但是，如果團隊成員分布在不同的地域，召開每周進度會議就不實際了。真的有必要利用實時協作工具嗎？讓我們將傳統周會與進行進度交流所用的其他方法進行一下比較。
　　常規周會
　　每周進度會議是項目狀態跟蹤和報告的基礎。它是項目管理者將團隊召集在一起并探討項目所有重要方面的機會：
　　·對照計劃查看各工作任務的進展；
　　·對按照原定計劃即將開始的任務進行更新，并對已按時完成的任務進行確認；
　　·討論還未解決的問題；
　　·討論風險記錄和團隊當前針對主要風險采取的行動；
　　·其他項目管理細目—缺勤、供應商更新、懸而未決的變更請求等等。
　　沒有這種重要的會議，項目經理要想獲得最新信息，就不得不四處奔走去詢問每個團隊成員。同樣，也無法進行就項目的各重要方面進行團隊對話。項目進度會議確實需要一些成本—所有團隊成員每周需花費一個小時來參加會議。但是，這個成本與它所帶來的收益相比，就顯得無足輕重了。所有與會者在會后都會對項目進度、下周要完成的目標等問題達成共識。此外，項目經理也能收集到所有需要的信息，以完成項目進度報告并提交給高管層和項目管理辦公室。
　　進度會議也為團隊成員提供了一個更好地了解彼此的重要機會。進度會議如果操作得當，對培養項目團隊的合作意識很有幫助。
　　實時溝通
　　今天，進度會議已經變得多余。隨著項目團隊越來越分散，靈活的遠程工作越來越普遍，為了召開一次常規會議而把團隊成員召集在一起已經越來越不可行了。通過現代的協作工具和即時通訊手段，項目團隊可以在問題發生時就將它解決，而不必等到周會時再去討論解決辦法。
　　在進度會議上被傳達的大量信息通常與很多與會者都無關。每個成員都得在那兒坐上一個小時，目的只是為了用兩分鐘的時間來報告自己的進度，而這種報告是可以通過其他一些更有效的方式來完成的。這可能會導致那些將開會視為浪費時間的團隊成員的反感。一旦有人開始缺席會議，很多人都會跟著這樣做。
　　在項目成員之間建立清晰的溝通紐帶非常重要。這樣項目經理需要能夠隨時了解項目進度，而不必追著每個成員去索要相關信息。但是，軟件工具的運用相較于“全體人員”參加的進度會議，可以使項目經理更有效且輕易地獲得項目進度信息。因為這些軟件工具允許數據共享，且能同時為多人使用。
　　管理：手把手式VS放手式
　　在管理你的項目團隊時，你更傾向于手把手式的管理還是放手式管理？兩種方式的主要優缺點各是什么？在什么情況下甲比乙或乙比甲更合適？這兩種方式你都玩得轉嗎？
　　手把手式
　　手把手指的是領導者將員工或者項目團隊的成員看得死死的，并插手他們在任一特定時刻所做的幾乎所有工作。在這種管理案例中，不管涉及的是資源還是項目，管理者都需要或者至少自己覺得需要參與到員工工作的所有方面中去。
　　在一開始，這種管理方法優點非常明顯。管理人員深入到員工工作的方方面面中，因此，對于任務的最新進度都了如指掌，并隨時預備好在有需要時去“救火”。
　　從員工的角度看，如果他非常缺乏經驗或者是剛剛入職，有領導手把手地在旁邊教是件好事。與高級經理人保持聯系非常有助于他們快速完成工作和消除危及項目或任務的障礙。
　　但是缺點也很明顯——特別是當員工不喜歡這種監管形式時。手把手式的管理首先會占據高級經理人或項目經理大量時間，他們在其他資源管理工作上的時間就更少了，投入在重要項目需求上的注意力也被轉移了。
　　同時對于經驗豐富的員工來說，它不是一個可以長期實行的好的管理方法，不太可能讓那些能自我激勵的個人感到滿意。
　　放手式管理
　　放手式管理是基于這樣一個概念：大多數（如果不是所有的話）員工或者項目團隊的成員在沒有管理人員直接介入的情況下，都已技藝純熟，且能自我激勵，也知道做決策。俗話說“這就是我雇你的原因”，就是這個意思。采用放手式的經理人通常會雇用那些覺得自己可以把工作做好的人，并對放手式管理方式有一定的信心。他們相信在任何時候，員工都能夠為公司或者項目做出明智決策；當他們需要管理層就工作、決策或者客戶界面提供幫助或者建議的時候，他們會讓管理層知道。
　　在完成指定工作所需的時間方面，對管理者和員工兩者而言，放手式的管理方式比手把手式的更有益。不管在任何時候，項目經理都有很多工作—可能是多個項目—要完成。實行放手式的管理辦法，即意味著他們相信手下的人可以表現得很好，也相信他們會在需要的時候請求幫助。這樣他就可以把時間在員工、團隊成員和各項工作任務之間進行平等的分配，這有助于確保他們獲得成功，不在任何領域落后。
同樣，熟練的員工或者團隊成員也會從這個方法中獲益，因為他們擁有工作上的自主權，而這可能正是他們所看重的。他們會用卓越的工作表現、扎實地推進并完成任務來回報管理者對他們能力的信任。擁有管理者的信任和支持以決策并付諸行動，可以使經驗豐富的員工獲得很高的工作滿意度。
　　這種管理方法的一個主要缺點就是信錯人。這一點常常很難判斷，而且在你清楚認識到的時候，常常已經太晚了。對經驗不夠豐富或者技能不夠純熟的員工或者項目團隊成員實行放手式管理方法，可能引發很大的客戶關系問題，給項目制造麻煩和風險，并對之造成嚴重破壞，項目和部門預算也會由于不得不返工和未來加強監管的需要而增加，或者還會引發解雇員工、雇用新員工和培訓方面的問題。
　　最終企業需要由一個經驗豐富的經理人對員工或者項目團隊成員做出評估，以了解這個人適合什么樣的管理方式。
　　規劃：客觀VS主觀
　　在規劃你的項目時，你使用的是客觀的方法還是主觀的方法？兩者之間有什么主要的差別？什么時候甲比乙或乙比甲更好？什么時候它們能被整合起來利用？
　　客觀方法
　　客觀規劃指的是用符合邏輯的方法對項目進行規劃和評估。它依賴于已經存在和可被衡量的事物，并將之用于當前的項目規劃中。比如，客觀規劃會回顧以前的項目，找出相似的工作和任務，然后基于那些項目的工作分解結構來制定當前項目的工作分解結構。
　　這種做法并不等同于復制，因為你還需要分析你將要從事的工作，考慮它與以前項目的區別，然后修改工作分解結構以反映這些區別。它的益處是你可以避免從頭開始對每個項目進行規劃，而是利用從以前的項目中學到的知識。
　　以前的項目也被用來幫助預測，就是計算每個任務可能需要花費的時間、工作量和錢。客觀規劃使人看到在以前的項目中所做過的類似工作，并利用這樣的工作以避免從頭再來。對以前工作所費時間的預估以及實際花費的時間會用來對當前的工作做出預測，這種預測會考慮當前項目的不同之處、可用資源和資源成本的變化而作出相應的調整。
　　客觀規劃不僅僅意味著回顧以前的項目。客觀規劃還著眼于找到用于制定預測的具體參照。假設我們要重新粉刷一幢房子，如果我們知道刷一面墻需要花費一個油漆工兩個小時的時間，用掉半罐油漆，我們就知道刷完20面墻需要花費他40個小時，用掉10罐油漆。
　　做預測當然也得動動腦子 —比如，如果我們找兩個油漆工，他們就可能在20個小時內完成粉刷工作，但誰也不會傻到雇80個油漆工，讓他們在半小時內完成工作吧？
　　此外，有些工作耗費的時間量在任何情況下都是不變的。假設我們需要給房子刷兩層漆，那么不管我們雇多少個油漆工，第一層漆干透的時間總是固定的。
　　客觀項目規劃法能夠為我們的項目提供一個非常可靠的框架，因為它基于可靠的信息 ——要么是我們以前做過的事，要么是沿襲已久、約定俗成的事。客觀規劃因而就能被相對快速、經濟地完成。
　　但是，客觀規劃法并不適用于所有情況。它最適用的情況是：我們對要做的工作已有充分了解；我們以前干過類似的工作或者很容易獲得關于這項工作的信息。
　　主觀方法
　　主觀項目規劃法的基礎是運用主觀判斷來制定項目計劃和預測。它認為每個項目都是不同的，所以把每個項目都作為一個全新的嘗試來對待。像客觀規劃一樣，我們先從制定工作分解結構開始。這需要由核心項目組成員和其他專家確認需要完成的所有任務、它們之間的關系以及完成的先后順序。
　　在主觀規劃中，有時是由專家各自研究不同的部分，然后再一起進行討論；有時是由集體共同制定計劃要素。計劃通常會在一個重復性過程中逐漸成型，專家們一起完成不同部分的工作并且研究這些部分如何互相影響。通過提問與闡釋，計劃的質量不斷地得以提高，直到所有人都認為它準確地描述了要完成的工作。
　　在預測時間、工作量和成本時，項目團隊采用的是相似的方法。團隊成員和其他專家會探討每一個工作項，決定可能涉及的工作量、投入的人數、完成所需的時間、可能的成本。這種探討有時是以小組的形式做出，因而就能在預測上產生共識。但專家常常被要求單獨做出預測，然后再來一起共同討論他們的成果。
　　討論的焦點是與大眾看法不一致的預測結果，提交此類預測結果的人會被要求對之做出解釋。第二輪預測由此展開，把新的因素考慮進來，做出更準確的預測用于計劃之中。
　　在更復雜的項目中，專家被要求為以下每一項提供三個預測結果：
　　·對最佳狀況的預估
　　·對最糟狀況的預估
　　·最有可能發生的狀況的預估
　　然后，項目團隊利用這些信息來了解各種預測分別存在多少風險。我們有時會結合客觀規劃法，利用一種叫作計劃評審技術分析（ PERTanalysis）的工具，圍繞這些數字創建一些數學公式。
　　主觀規劃可以做得很準確，但利用它來產生預測結果需要花費很多時間和精力。所以，主觀規劃最適用的情況如下：當企業正在面對從未遇到過的問題時；或當企業正在一個沒有太多經驗的領域執行一個項目時。另外，當企業無法依賴標準的衡量指標來預測某項工作的用時或某一項成本時，也可以利用主觀規劃法。
　　原文經許可摘自 Andy Jordan發表在 Projects at Work上的 Status Meeting: Weekly/Real-time和 Planning: Objective/Subjective兩篇文章，及Brad Egeland所著 Managing: Hands-on vs. Hands-off一文。 Projects at Work登記版權。欒鷗譯。
　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。