孫德棣臨危授 網易在危機中轉向

無論對于網易還是孫德棣，2001年的最后四個月都是難忘的艱難歲月——9月4日，因誤報2000年度收入而無法按時提交合格的財務報表，網易被納斯達克停牌；高層發生人事震蕩，公司管理陷入混亂；9月14日，孫德棣臨危授命，擔任公司的代理首席執行官；10月，投資者提起集體訴訟。

當時，很少有人看好網易，或者孫德棣。不少人認為網易復牌的希望渺茫，網易快倒閉了的說法甚囂塵上。公司處于虧損狀態，2001財年累計虧損2，820萬美元。加上當時整個互聯網行業泡沫的破滅，使得一些員工對網易的前途失去了信心，陸續離開了公司。

在四面楚歌之下，網易積極采取措施，不僅克服了重重危機，而且轉入了更加健康的發展軌道——2002年1月2日，在納斯達克復牌；2002年8月，首次實現正贏利，成為第一個實現贏利的中國門戶網站，并成為2002年納斯達克市場上股價上升最為迅猛的公司：從0.75美元漲至11.45美元，漲幅高達1500%；2003年第一季度，獲得銷售收入總額1，420萬美元，實現凈利潤830萬美元，現金盈余為7，720萬美元，營業現金流達980萬美元，均比上年同期大幅增長。

網易在危機中的成功轉向，是在董事長丁磊和代理首席執行官孫德棣這兩位“沉靜領導人”的指揮下，靜悄悄地進行的。丁磊在戰略上制定了方向，孫德棣則肩負著更為沉重的任務：要在危機時期恢復公司內外對網易的信心，而且從管理上保證戰略轉向的有效執行。把危機變為轉機，網易提供了一個經典案例。

恢復內外信心

孫德棣上任之后，首要的工作并不是怎么實現盈利，而是讓員工、股民、客戶及業界重新恢復對公司的信心。

表率、分析、不裁員，恢復員工信心讓員工恢復信心是一個漸進的過程。孫德棣說：“第一步要從我做起。我寧愿放棄其它的事業機會，在這么困難的情況下，來擔當別人不敢當的重任，就充分表明我對公司是很有信心的。”

孫德棣的信心來自于對公司的創始人丁磊的信心。兩人早在1998年底時就在廣州相識。孫德棣強烈感覺到，丁磊對互聯網產業充滿激情，對整個行業認識很深入，對技術也很了解，眼光很長遠，一定可以將網易搞好。

“我和丁磊之間的相互信任很早就建立起來了。我一開始就對他充滿了信心，所以那時就愿意投進自己的錢，也主動找一些朋友一起來投資。在網易情況不妙時，很多早期的投資人都紛紛撤資，而我還堅守著。他對我也很信任。他常年都在廣州，很少來北京，平時我跟他的溝通，主要是通過電話跟郵件。他專注于公司的整體架構、產品開發等工作，對于日常的管理和有關策略的執行，他參與得非常少，而是放手讓我去做。”

據郵件組高級經理裴宇鵬回憶，對于孫的到任，大家并不覺得驚訝，反而有了一種踏實感，增強了信心。因為首先孫對網易很了解。他是網易最早的一批外來投資者，也是第一個外來的董事，從1999年開始就在董事局做比較重要的決定意見，并親自參與了網易上市之前的公司重組、募集基金、直至海外上市的全過程。其次，他有多年財務和投資方面的背景。他當過首席財務官，做過很多投資項目，參與過中國移動的上市，對國內的情況很了解，和納斯達克的投資人打交道也很有經驗。另外，他很有想法，而且謹言慎行。大家相信他有能力將公司導入正常的軌道。

同時，孫德棣通過各種途徑，和員工一起分析公司的前景還是令人樂觀的。中國的互聯網市場發展迅速，網易作為其中的先行者之一，還有巨大的增長潛力。總體來看，網易的業務發展是比較健康的，有很好的平臺，有龐大的用戶群，有優秀的產品，尤其是在技術開發方面，有很強的實力，收入也在不斷增加。當時遇到的一些問題主要是跟財務有關，而這只是暫時的，都可以一個一個解決掉，只是需要一些時間。

當時，許多網站都采取大規模裁員來縮減成本，網易卻沒有這樣。這首先得益于公司在過去的互聯網狂熱時期，招聘比較謹慎，公司規模沒有無節制地膨脹。其次，公司考慮到當時最重要的是讓員工恢復信心，而裁員是非常消極的行動，會極大地影響士氣。

溝通、透明、招能人，恢復外界信心對于外界的負面評論，孫說他根本不在乎別人對他個人怎么看，但對于網易就要倒閉了等說法，卻做出了積極反駁：“這次不是徹底摘牌，而是暫時停牌。我們正在跟美國方面溝通，他們問的問題我們將一一如實回答。他們對我們的答復全部滿意之后，事情肯定會得到解決，復牌是早晚的事。”

網易依然正常發展業務和推廣產品，正常處理日常事務，正常面對公眾。雖然當時的股價跌破了1美元，但是市值已經低于擁有的現金量，價值顯然被嚴重低估了。

由于誤報廣告收入，使得投資者對網易公司的誠信產生了懷疑。為此，網易采取了有力措施，讓他們看到公司的運作是公開透明、富有成效的。孫介紹，除了例行的年報以外，一但有什么重大事情，網易都會盡快發布新聞公告，讓股民及時、清楚、詳細地了解情況。他本人也很積極地跟投資者見面，每個季度都保證有一次跟在美國、歐洲或者香港的投資者面對面的溝通。他也頻繁地安排電話會議，每個星期最起碼跟一兩個投資者通電話。哪怕工作再忙，也抽出時間來隨時答復他們的問題，公開、誠實地說明情況。好的情況跟他們講，不好的情況也跟他們講，而不是只報喜不報憂。

網易的另一項艱巨任務是恢復廣告客戶的信心。受一系列危機事件的影響，公司當時的廣告業務基本上處于停滯狀態。受到最直接影響的銷售部門感到了巨大的壓力，他們每天不得不去面對客戶，又不知道怎么跟客戶解釋，產生了強烈的情緒波動甚至一些人員流失。顯然，公司在銷售和市場推廣方面急需一位得力的領軍人物。

孫很快挖來一位資深人士胡智琴擔任公司的市場銷售高級副總裁。胡曾在新聞集團旗下的公司工作多年，并有互動廣告方面的經驗。她一來，就直接奔赴一線，每天馬不停蹄地飛來飛去跟廣告商們頻頻見面、不斷溝通、重新建立關系。并向對方反復解釋，公司過去的問題一個個都解決掉了，用戶群在不斷增加，公司在健康地發展。時至今日，孫還在感嘆：“讓廣告客戶重新恢復信心不是一件簡單容易的事，我們大概花了三個季度左右的時間，才逐步扭轉局面，廣告收入開始穩步增長。”

改變商業模式

網易公司遭遇的不僅僅是公司范圍內的信任危機，還同時遭遇行業范圍的商業模式危機。在雙重危機的壓力之下，網易開始反省。建立一種切實可行的盈利模式，首先要清醒認識到從業整體環境的現狀，其次要對本行業的發展趨勢有前瞻性，能夠先人一步捕捉到商機，再次要分析和結合自身的優勢，實現業務創新--網易公司的做法正是基于以上三點。

中國的互聯網公司最初都是一味模仿雅虎的模式，做純粹的門戶網站，依賴廣告為主要的收入來源。在2001年之前，網易也是這樣定位。為此，公司曾請來盛世長城廣告公司的總經理任首席執行官，想依靠他引進廣告方面的國際經驗。后來發現網絡廣告和傳統廣告根本不是一回事，在中國網絡環境還不太成熟的現狀下，這種贏利模式更被證明過于單一，開辟新的收入來源勢在必行。

有病亂投醫，網易曾嘗試過各種各樣的產品和服務，但很多項目都不成功，有的中途夭折，有的保留下來卻沒有帶來盈利。公司冷靜下來回頭看，自己是以做個人主頁、社區、聊天等人與人之間的交互服務起家的，優勢主要集中在個人用戶身上，而且技術開發實力強。如果針對他們提供收費增值服務，肯定是一個很好的方向。

技術出身的丁磊雖然對日常管理很頭痛，但對新技術的捕捉卻很敏銳。他比其他競爭對手更早意識到了短信息服務（SMS）和在線游戲是極好的贏利機會。2000年中國移動剛剛開始涉足短信業務時，就引起了他的密切關注。公司迅速著手技術開發，拿出了具體方案，于2001年1月正式與中國移動合作，推出了手機短信息發送服務網站。

隨后，手機短信卻經歷了一段時間的沉寂，但網易堅信這個業務會有前途。因為它充分利用了網絡這個互動平臺，消除了中國因信用卡使用未普及而存在的在線支付問題，肯定會受到廣大個人用戶的歡迎。結果在渡過了市場培育期之后，手機短信在2002年迎來了業務量的激增。大量用戶登陸到網易的網站，定制通過短信服務提供的新聞、天氣預報等手機資訊，下載鈴聲和圖片、定購交友和SMS聊天服務。網易從中獲取了85％的服務費，其余部分歸中國移動所有。

同時，網易的在線游戲服務受到網民的熱烈歡迎。2001年12月，網易推出了自主開發的大型網絡游戲《大話西游》，2002年8月又推出中國大陸首款全3D的大型網絡游戲《精靈》，均獲得成功。

通過開辟面向個人用戶的手機短信、在線游戲、收費郵箱等增值服務，網易告別了單一的廣告盈利模式。統計數據表明，網易今年第一季度的所有收入中，廣告的比例只占到13％。

再造業務流程

危機要求改變造就過去失誤的組織制度，商業模式的重心轉移也要求再造組織結構與業務流程。不過，孫德棣卻并沒有急于放新官的三把火。

網易公關部經理張穎感覺，改變是在不知不覺中一步一步進行的，很溫和，沒有多少劇痛。孫一來，就頻繁地找各個部門開會，約員工吃飯。開始時，他自己沒有發表任何意見，只是問你的想法，讓你提建議，并鼓勵大家要做好。張穎注意到這樣的細節：孫常常走到員工面前，隨手拿起桌上的零食，一邊吃一邊跟你聊天，問你最近怎么樣，有什么問題，讓人覺得特別親近、自然。在網絡公司里，技術人員占了大多數，他們多少有些內向，不是特別擅長溝通，但是孫融入得很快。經過一段時間的雙向溝通后，孫德棣開始審慎地推出一系列管理措施，使公司恢復正常的管理秩序。因為他的想法在潛移默化中得到了員工的認同，因此具體的執行過程就容易起來。

嚴格財務制度2001年11月，孫德棣挖來已在畢馬威任職十多年的李廷斌擔任公司的首席財務官。李是英國注冊會計師協會和香港會計師公會的資深會員，對國內的情況也很了解，曾為一些中國公司提供過財務咨詢服務。他們兩人一起很快研究制定出了嚴格的財務內控程序，使得公司整個財務營運走上健康的軌道。

首先是盡量節省開支，嚴格控制成本。網易對辦公費用報銷、項目花費的審批都很謹慎。同時盡可能地減少外聘人員，削減了公關公司、咨詢顧問的費用。并改變了以前大把燒錢的做法，減少了一些市場推廣活動，或者采取更有效、成本更低的方式，包括在自己的網站上做推廣，跟一些廣告商一起做推廣活動，由后者分擔費用等。開源節流收到了明顯的成效，2002年第一季度，網易的虧損迅速減少到了210萬美元。

網易誤報收入，源于那些曾公布而尚未確定的廣告收入，比如以貨易貨交易。為了避免重蹈覆轍，公司在廣告合同管理方面采取了更規范、更健全的制度。首先所有的合同都要由律師審核把關。其次確定不同類型的廣告合同，都有很明確的簽字權，使得財務上的處理不會產生遺漏，也不會出錯。

調整組織結構張穎介紹，網易以前的管理結構說不清層次，做任何事都是一級一級往上報，也許到了副總一級，再往上一級不知道就開始做了。等上面的人知道后，可能有不同意見，然后再變。孫德棣對公司的管理結構進行了壓縮，短到基本上是三級--首席執行官、副總裁和部門經理，并基本上按業務方向劃分部門。這樣高層管理人員變得對下面在做什么都很了解。

針對新業務的推出，網易也在組織結構方面做了調整。2001年10月，網易從各個部門抽調精英，成立了獨立的無線事業部，加大力度發展手機短信業務。針對在線游戲業務的推出，2002年1月又成立了在線游戲事業部。

另外一個發生顯著變化的是網易的企業發展部。以前它是作為一個單獨的部門，戰略性地考慮公司的整體發展，由這個部門出去談項目和合作，談成后，再交給其他部門去執行。在公司看好手機短信、在線游戲、收費郵箱等項目后，這個部門被打散，插入到各個部門中。從而實現了和業務更密切的結合，更有效地發揮了作用。

重組業務流程為了改變管理的混亂局面，孫還對網易的業務流程進行了一系列重組。重組業務流程不僅做到了工作職責明確，流程順暢，而且起到了相互制約的作用，避免了業務風險。

在廣告業務方面，以前一切工作均由銷售部負責，弊端諸多：首先是權力集中在一個部門，難免出問題，也很容易產生因人員流失帶走客戶的現象；其次銷售員實際上為客戶提供的建議并不多，大多是根據某個廣告位置給客戶一個報價，然后打一個折扣，不行就去找老板申請特批降價，效果并不好。

孫重新做了分工調配，將廣告銷售、廣告合同管理、廣告投放、廣告財務管理分別歸口到四個部門。好處是：首先各個部門各司其職，每個部門對不同環節的工作都有很完整的記錄，并匯報給不同的領導，不容易出問題；同時銷售員從繁瑣的工作中解放了出來，可以將精力集中在自己最擅長的領域，與客戶的接觸和溝通上；此外，增加了專業化的分析和創意，加強了對廣告客戶的服務，甚至替客戶想到了他們沒有想到的問題。

在收費郵箱業務方面，原來客戶服務部既管服務，又管開通，還管收款，這樣桌面下的交易在所難免。孫采取了新的做法--由郵件組負責產品設計、開發和維護，由市場部負責推廣，由單獨的團隊負責給用戶作開通，由財務部專門的小組負責收款。

而在新推出的在線游戲業務方面，一開始就制定出了合理的業務流程。從游戲的策劃、網絡設計、軟件開發、美工，到整個后臺系統的支持，包括游戲點數卡的印刷、分銷、管理、收款等等，分別由不同的部門負責。

強調相互合作郵件組的裴宇鵬還有一個深刻的感受，就是孫來了以后，特別強調公司內相互之間的協作和配合。而公司以前做什么事情，往往是誰有一個好注意，大家覺得不錯就開始做，全公司的力量都撲到一件事情上，別的都顧不上了。看似忙作一團，實則沒有章法。結果推到一半就進行不下去，最后只好不了了之。

在各種場合，包括開會和平時聊天時，孫是不厭其煩地說，你做任何事情都不是為你一個人在做，而是為整個部門、為公司的共同目標在做。現在公司的分工雖然很細，但大家除了做好各自的本職工作之外，還要有相互合作的精神，部門內部要相互協作，部門之間也要相互配合。公司專門請來工商管理教授，向部門經理講授團隊合作的課程，還將員工在這方面的表現與其業績考核相掛鉤。裴宇鵬說，剛開始遇到說不通的情況，孫會幫助作一些協調。后來慢慢就上了軌道，越來越少需要他操心了，因為大家相互合作的意識已經生根了。

比如，以前廣告合同簽好后，銷售人員得求著技術人員幫著設計廣告網頁。技術人員盯著自己手頭的工作，可能多一事不如少一事，或者憑著個人關系、通過個人感化幫你做。而后來做收費郵箱產品時，大家都知道能為公司帶來好處，包括后臺的技術部門、前臺的市場部門、客戶服務部門、對外合作部門等都非常自覺樂意提供相關配合。

網易的浴火重生，已經成為納斯達克和中國互聯網業的一個傳奇。而這個傳奇，和互聯網泡沫時期的許多傳奇不同：它不是講故事講出來的；而是天才出少年的戰略家丁磊，加上溫和而有力的執行者孫德棣，帶領他們的管理團隊和員工，在危機中一步一個腳印走出來的。當閃光燈聚焦在終點的時候，更有意義的事情，就是像我們現在這樣：回顧，而且思索。